系统的建立，是一个从无到有、从简入繁的过程。
随着持续改善的开展，先导小组的推行，我们将逐步积累对某个工具、某个领域改善流程的经验。在这些经验积累的基础上，随着我们向拓展阶段推进，我们需要着手对关键的改善流程、工具使用进行系统化和标准化的建设。
例如对于改善至关重要的战略分解，我们就很有必要将其标准化、系统化。
战略分解为我们提供了持续改善的关注重点，并且为企业开展改善活动赋予目的，同时也是帮助我们开展为个人参与赋予目的的有力输入。在持续改善推进的准备阶段，我们会尝试着通过对过往损失数据的分析，结合工厂的战略重点开展战略分解的活动。通过战略分解，我们得以制定下一步控制和改善的重点，并进一步识别出先导小组计划和其他行动计划。在先导阶段向拓展阶段的过渡阶段，我们需要对准备活动和先导阶段的活动进行总结回顾，同时，这也是一个很好的机会，让我们重新审视战略分解活动。
通过准备阶段、先导阶段的经验积累，在我们向拓展阶段过渡时，我们就可以着手对战略分解的工作进行系统化的建设。
下图是对整个战略分解系统化的一个示例。它以流程图的形式，规范了如何通过战略分解来指导每年控制、改善工作计划的建立和实施跟进。流程图还详细规定了每个环节的参与人员，输入和输出的具体要求。
战略分解系统化流程图
在这个例子里，企业将在每年年底回顾企业的战略，更新工厂损失分析，并利用工厂损失分析所显示的损失关注重点，来审视企业的战略，从而能够对企业未来的战略进行明确，特别是对于未来一年的控制和改善的关注重点，能够予以明确。
有了明确的控制和改善的关注重点，各跨部门的支柱组织接下来会开展支柱内部的战略讨论会，从而对所负责的改善关注重点和相关损失进行进一步的展开讨论，以确定用以支持工厂战略实现的具体策略、改善活动、小组计划等等。
各支柱在完成内部的讨论之后，还需要通过彼此间的交流和探讨，来寻求彼此的意见输入，进行全局层面的探讨和确认。通过工厂战略确认会，将最终确定工厂战略和各支柱的策略和行动计划，而这些就构成了工厂主计划。
有了厂级层面和各支柱的计划之后，各部门、各支柱将着手将计划、目标分解到各部门、各岗位，这将帮助我们把个人的工作重点和工厂的工作重点建立密切的关联。
在计划的实际运行中，工厂也对计划进度的跟踪频率进行了明确的规定。(www.xing528.com)
这样一来，工厂在战略分解方面的运作就做到了有章可循，同时持续改善被真正用于支持工厂战略的达成，而不是为了改善而改善，盲目地开展了许多活动，却无法带来实际的对业绩的支持。另外，整个领导团队、中层管理人员和基层人员，对自己在整个过程中所扮演的角色，所需要提供的支持和具体工作要求，也都清晰明了。
随着每年实施的经验积累，我们可以进一步参照有效系统的评判标准，对战略分解的系统予以完善。
再例如，在我们开展自主管理的先导小组时，我们会尝试着使用红牌工具、异常处理（污染源、难清洁点、难检查点等）的活动来对设备的异常做出回应、并建立清洁检查润滑系统，随着我们拓展工作的开展，越来越多的区域将会推行贴牌工作、异常处理和建立清洁检查润滑系统。这时我们需要将这些重要的环节予以标准化、系统化。一方面，标准化的系统建立，将帮助我们将所学到的经验予以固化，通过系统日常运行的方式，来避免阶段性的成果不能得以巩固；另一方面，也可以作为标准指导新的小组、区域推广使用，而不用各个区域分别另起炉灶。
我们拿其中的贴牌活动作为例子，来看一下如何将其系统化。
红牌是自主管理活动中第一步开展中导入的一个工具。它的目的，是培养一线的岗位人员，有能力及时发现日常标准执行的偏差、设备异常、安全隐患等问题，能够做到及时汇报和及时解决。这将帮助我们将设备尽可能维护在基本状态下，并努力完善设备的状态。
在先导阶段，自主管理的先导小组将率先尝试使用红牌，小组负责人将组织小组成员，就红牌的格式、贴牌的要求、红牌的管理等方面进行探讨和尝试。小组内需要确定红牌管理的负责人，来具体落实和跟进这些方面的探讨和尝试。
先导小组将在这些方面积累起经验。随着自主管理活动在先导小组内向后续步骤的迈进，以及向其他区域的拓展，我们需要在工厂层面考虑将其系统化。这时我们可以通过在工厂团队内识别有经验、有意愿人来担当红牌系统建设的负责人，由其来协调各个团队的红牌管理负责人，收集各区域开展的反馈，对红牌的管理流程进行标准化。标准化的红牌管理系统，对于已经开展了AM第一步的区域，将意味着对异常的贴牌和管理，将成为一种常态化的日常作业，而不会因为第一步的结束而结束。而对于刚刚进入第一步的区域，这套系统可以得以很快地拓展，而不用新的区域重新去研究、尝试。
对异常贴牌的常态工作，可以帮助我们做到对红牌的持续跟踪，也可以帮助我们识别重复发生的异常，从而可以通过优先级排序的方式，指导我们抓重点去解决重复发生的异常。通过在红牌系统内建立审核机制，我们可以定期对红牌使用的情况，进行回顾，从而识别改善的机会，让红牌的使用更加有效。
同时，随着自主管理活动的推进，红牌管理系统的负责人，可以通过收集各区域的反馈和结合审核机制，来对红牌系统进行进一步地完善。
在持续改善活动推动过程中，究竟需要建立其多少系统需要视组织的现状而定，不过为了供大家参考，我将TPM体系内所涉及的系统，根据我的理解和经验列举如下。
附：各支柱系统简明列表供参考
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