成熟企业往往设有专门的营销费用，可以承受高额的广告费、赞助费等，而且在市场中已经有了一些知名度，做营销相对容易。而初创企业做营销是比较困难的，主要是因为初创企业资源有限，而营销资源又更是有限。那初创企业怎样做营销呢，关键就是要“准”。精准的市场定位能够有效弥补初创企业在营销资源上的短板，并且有助于企业快速抓住市场机会。
简而言之，精准的市场定位要做到以下几点。
（一）合理的市场细分
市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯（Wendell Smith）于20世纪50年代中期提出来的。市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场就是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
市场细分作为一个比较、分类、选择的过程，通常有这样几步：
1.确定进入市场的范围
企业根据自身的经营条件和经营能力确定进入市场的范围，如进入什么行业，生产什么产品，提供什么服务。
2.进一步确定细分标准
例如，消费者市场的细分标准有：
①按地理因素细分，也就是按消费者所在的地理位置、城镇大小、地形、地貌、气候、交通状况、人口密集度等进行细分；
②按人口因素细分，即按消费者年龄、性别、职业、收入、民族、宗教、教育、家庭人口、家庭生命周期等细分；
③按心理因素细分，即按消费者生活方式、性格、购买动机、态度等进行细分；
④按行为因素细分就是按消费者的购买时间、购买数量、购买频率、购买习惯（品牌忠诚度），对服务、价格、渠道、广告的敏感程度等细分。
3.分析潜在顾客的不同需求，初步划分市场
企业将所列出的各种需求通过抽样调查，进一步收集有关市场信息与顾客背景资料，然后初步划分出一些差异最大的细分市场，至少从中选出三个分市场。
4.剔除无效市场
根据有效市场细分的条件，对所有细分市场进行分析研究，剔除不合要求、无用的细分市场。
5.为细分市场定名
为便于操作，可结合各细分市场上顾客的特点，用形象化、直观化的方法为细分市场定名，如某旅游市场分为商人型、舒适型、好奇型、冒险型、享受型、经常外出型等。(www.xing528.com)
6.充分分析细分市场的特点
进一步对细分后选择的市场进行调查研究，充分认识各细分市场的特点，本企业所开发的细分市场的规模、潜在需求，还需要对哪些特点进一步分析研究等。
7.决定细分市场规模，选定目标市场
企业在各子市场中选择与本企业经营优势和特色相一致的子市场，作为目标市场。没有这一步，就没有达到细分市场的目的。
（二）建立竞争优势
企业和国家，都想要维持不败的竞争力，究竟什么是竞争力？1980年哈佛大学商学研究院迈克尔·波特出版的《竞争策略》一书做了详细介绍，此书一时受到美国企管学术与实务界的共同重视。竞争优势理论，就是波特提出的，波特的国际竞争优势模型（又称钻石模型）包括4种本国的决定因素和两种外部力量。4种本国的决定因素包括要素条件，需求条件，相关及支持产业，公司的战略、组织以及竞争。两种外部力量是随机事件和政府。
波特对于竞争优势理论做出了非常重要的贡献，他提出了著名的“五种竞争力量”，是分析产业环境的结构化方法；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了3种通用战略。
波特认为，在与5种竞争力量的抗争中，蕴涵着3类成功型战略思想，这3种战略思想是：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为企业贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。
1.总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2.差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。例如履带拖拉机公司不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付5种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先战略有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3.专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额，其必然包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
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