管的少，也能管好-管的少才能管的好

第5章　管得少，不等于“拍脑袋决策”

当企业处于起步发展的时候，领导者都是靠自己灵活的头脑和冒险精神，迅速地发现潜在市场机遇并成功掘金，这种灵活性对中小企业来说本来是一种优势。但是当一个企业逐渐做大的时候，在不确定的和竞争激烈的市场环境下，这种决策的随意性往往造成经营的盲目发展，给企业带来严重的后果。

从此告别“拍脑袋决策”

太多人在采取行动之前，都不愿正视如果发生错误将怎么办？他们不是太过自信就是昧于事实。

大多数的时候，市场的变化往往超越领导者的预期，因此，在行动之前永远要先想好后路。

对于问题的解决，宁可抱着审慎的态度，从广泛的层面去思考，也不要轻率决定，因为决策错误所造成的损害更大。

“领导的主要任务是决策，决策正确与否直接关系事业的成败。如果重大决策失误，或多次失误，不仅会给事业造成重大损失，而且会使领导者权威扫地。”

“决策是在几种行动方案中进行选择，也就是说，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。”

要成为一流的领导者，必须跟“三拍干部”永远告别。那么，什么是“三拍干部”呢？这就是：“拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。”不做调查，没有研究，心血来潮就出主意、做决策，这叫“拍脑袋决策”；上级询问，又信誓旦旦，胸脯一拍表示“没问题”，这叫“拍胸脯表态”；当最后问题来了，则丢下一个烂摊子溜之大吉，这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现，有这样的领导者无论对企业还是员工，都是十分可怕的，而且“三拍”也会给领导者自己带来极坏的影响，甚至会自毁前程，因为没有企业愿意重用这样的人。与“三拍”相反，所有的栋梁型的领导者都有如下共同的特点：强烈的责任感、不敷衍、不推卸。

要避免“三拍”，最关键的就是要具有高度的责任心。一位有责任心的中层领导者，会从长远和全局的角度着想，不会轻易作出“拍脑袋决策”的事。当自己做不到的时候，他不会轻易许诺、拍胸脯。当出现问题的时候，他不会推卸责任甚至一走了之，而是敢于担当。

春秋战国时期，晋国有一名叫李离的法官。他在审理一件案子时，由于听从了办事人员的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公安慰他说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离却说：“我平时没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”最后，他还是选择了以死赎罪。如果每一位领导者都能像李离那样，视责任如生命，那又怎么会出现“三拍”的现象呢？一流的领导者清楚地懂得，对集体负责、对工作负责、对上级和员工负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得最大的发展机会。

“一拍脑袋”就决策，既是一个旷日持久的老毛病，又是一个许多人共有的通病。领导者的职务有高低，管辖的范围有大小，决策的事项有轻重，然而，在谁的权力大谁就说了算这一点上，却又几乎如出一辙。平心而论，“一拍脑袋”就决策的领导者也不是存心要把决策当成儿戏，恰是因为急功近利的“发展冲动”，或因为好大喜功的“成绩需要”，情急之下，方寸就乱。

《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运使准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，30年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。

他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。

一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步人后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。

作为一个企业的经营领导者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。

一个明智的企业领导者一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，“拍拍脑袋”就制定了一个错误决策而毁掉自己经营一生的成果。

善于抓住决策的最佳时机

一个企业面临无数次的危机和转折，随之有无数的决策出台。无论决策如何，在这样一个瞬息万变的时代里，找寻一个恰当的突破口至关重要，而寻找突破口最重要的就是选择恰当的时机和对象。

经营有一个机遇问题，在这个问题上强调一点勇敢是必要的，凡是看中了的，就要果断行动。

拿破仑也有类似的说法：“无论从事何事，67%应预先计划，33%由机会决定，加重前者是懦怯，过于依靠后者属鲁莽。”以上是军事上的说法，我们讨论经营，举一个经营者的话作说明。土光敏夫是日本经营大师，他也讲了与上述的同样意思的话：“一味追求完善，那就会坐失良机。”“即使只能得60分，也要速办速决，决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失策”。

企业的领导者在工作中要担起重要决策的职能，而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。领导者要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇，同时，也要善于发挥聪明才智，当机立断，果断拍板，确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机，及时予以决断，才能使决策赢得优势，取得成功。掌握不好时机，当断不断，徘徊观望，犹豫不决，或不当断时匆忙去断，都会造成决策失误。可以说，掌握良好时机，有助于领导者运筹帷幄、决胜于千里。

提高领导决断能力，要运用把握决策时机的领导艺术。时机是在领导活动中随时间而变化的机遇、机会、契机、转机等。时机的特点在于变，但这种变是有规律可循的。高明的领导者把握时机的艺术是能审时度势，发现时机，分析时机，寻找可乘之机，敏捷地抓住时机，快人半拍地把事情干成，形成先发优势，占得发展的先机。高明的领导者的时机艺术还表现为善于抓住时机的变化，以变制变。能够观察到竞争对手错失的机会，乘虚而入，使形势朝着有利于自己的方向转化，虽不是先发优势，但由于能够寻找出超越的时机，往往能够形成后发优势。决策的时机不可失，紧紧抓住决策时机当断则断，是领导者的职务责任。

能够多谋善断就是领导者必须善于和勇于不失时机地选定决策方案，迅速实施。谋而不断是决策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不决，时过境迁，就会失去可行性和可靠性。因此，领导者必须具备当机立断的魄力。一个领导者如果具有干脆利落的作风，还可以激励员工充满信心和热情去实施决策。

既然成功决策的时机选择如此重要，那么，作为领导者该如何捕捉决策时机呢？以下几点是需要注意的：

第一，要看大环境形势。这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技、文化等形势动态。重大事件影响，新的政策出台，法规制度公布是这种气候的具体表现，这个大环境形势是我们决策的客观依据。充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己，就能获得成功。

第二，要看自身条件优势。大环境形势有利，还要从自身的实际出发，抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。领导者要抓住自己优势特点，果断决策。否则，也会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。(www.xing528.com)

第三，看对方弱点。人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒，抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中，要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节，突然袭击，取得主动权，夺得胜利。美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K型车，大受消费者欢迎。亏损3年后便转为盈利，仅1982年就获利1.7亿美元，1983年就还清了315亿美元贷款。

第四，要看苗头趋势。事物发展往往由萌芽到弱小，由弱小到强大。我们应在新生事物刚刚出现苗头的时候，当机立断、下力气抓。号称股票之王的沃伦·巴菲特靠证券交易而逐渐发展积累了44亿美元财产，成了美国第八大富翁。他的经验归纳为：寻求被市场低估了价值的股票，毫不犹豫地买下它，再等待股价上升。被低估了的股票是一种假象，势必要上升，在处于萌芽苗头，巴菲特慧眼识货，抓住了它，发了大财。高明的领导者，在别人狂热时，他却寻找冷门，当别人醒悟时，他已把事情干成了。

第五，则是看风险程度。捕捉决策时机时，要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。

两利相权取其重

美国著名管理学家西蒙说：“管理就是决策。”领导管理工作离不开决策，决策的好坏直接影响着企业的成败。决策是企业经营管理成功的关键要素之一。

有这样一则寓言：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于在一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶子上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问：这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其他的动物吃掉？经过一番否定再否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？……就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。

当前，有不少领导者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳该项目时，因追求万全之策，追求最优方案，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业时选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能“两利相权取其重，两害相权取其轻”。

西点军校认为，军事决策的基本原则是权衡利弊、趋利避害。它指出军事领导者只有在尊重客观事实的基础上，充分地发挥人的能动作用，准确把握对敌斗争利与害两个方面，趋利避害，抓住时机，扬长制胜，才能作出科学、正确的军事决策。它强调正确的军事决策正是在认清利害、权衡利弊的基础上作出的，企业经营决策要做到科学、正确，也必须把握权衡利弊、趋利避害这一基本原则。这是企业经营立于不败之地的关键。

企业经营决策中对利害的把握和军事决策一样，也要求领导者在全面认识利害之后，要善于“两利相权取其重，两害相权取其轻”。这是领导者权衡利弊的一个准则。据日本的有关统计，在想从事发明的人们中，每1万人中只有1人有发明的具体成品，而1 000个有发明成品的人只有不到100人能申请专利，这100件专利被用于事业的还不到10件。据此，日本松下公司制定了不发明只改进的经营策略，实践证明他们是成功的。放弃自我发明新产品，而直接向国外购买实用的专利权，加以外形的重新设计、质量改良和成本的降低，使产品价廉物美，更具竞争力。不发明只改进的策略有效地克服了开发新产品耗费庞大，不易成功且成功产品寿命短的困难。

由此可以看出，领导者切不可利无轻重，害无大小，凡利皆趋，凡害皆避，这样往往有时会因小失大，得不偿失。美国派克公司开发、争夺低档笔的失误，就很好地说明了这一点。

本来派克钢笔属高档产品，人们购买派克钢笔，不仅仅是为了买一种书写工具，更主要的是买一种形象，以此表明自己的身份。

1982年，派克公司新任总经理彼得森上任后，不是把主要精力放在改进派克钢笔的款式和质量、巩固发展已有的高档产品市场上，而是盲目地热衷于转轨和经营每支售价在3美元以下的钢笔，以争夺低档笔这一大市场。这样，派克钢笔作为“钢笔之王”的形象和声誉受到了损害，而克罗斯公司趁机大举进军高档钢笔市场。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档钢笔市场，反而使高档钢笔市场的占有率下降到17%，销量只及克罗斯公司的50%。派克公司的决策失误，正在于以开发低档钢笔的“小利”而损害了经营高档钢笔的“大利”，教训是深刻的。

取舍，这一点是决策过程中最难的一件事，企业领导者必须认清，在决策过程中，选择固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。在充满风险性与不确定性的社会中，作出两全其美决策的可能性几乎为零。一个决策高手，只能在险中求稳，劣中求优，或“两利相权取其重，两害相权取其轻”，不能优柔寡断，举棋不定。

只听到掌声的决策，不会是好决策

拥有了独断权的同时，就拥有了最大的决策错误的机会。“当大家意见取得一致时，得出的结论却往往是最差的。”可以说，“一致同意”“一致支持”是一种虚幻的认同，是决策的最大陷阱。

管理学家杜拉克强调：“需要有不同的意见。”并指出，“领导者所必须作出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，常常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见和交锋，各种不同观点的争辩，各种不同的判断之间的抉择，才能作出好的决策。”“决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要作出决策……然后，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。”

也有人指出，“一个领导者，如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的领导者往往不求意见的一致，而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中作出一种选择以后，领导者才能作出有效的决策。”

战国时期的楚庄王在与大臣议事时，如果没有大臣提出反对意见，必然会忧心忡忡。他认为天下之大，必有许多贤才，只有靠他们，楚国才能兴旺。艾尔弗雷德·斯隆做决策从来不靠直觉。他总是强调必须用事实来检验意见，并保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策，要有恰当的不同意见。据说，斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。

前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙建议，“在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响”。同样的，如果你是领导者，在员工提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。

每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是认知架构。每一个人都是依据不同的特定观点看待世界，因此，每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。但是，遗憾的是我们很少意识到这一点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。

要知道，做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商和对不同判断的选择基础上的。领导者应坚持听取不同意见，有以下几个主要原因：

（1）反对意见是使领导者免受组织束缚的唯一有效方法。在领导者周围，会有许多人有求于他，而每个人又都是个特殊的恳求者，信心十足地想让领导者作出对己有利的决策。摆脱上述处境的唯一办法，是确保有争议、有实据，并经过认真考虑的反面意见的存在。

（2）反面意见本身，就为领导者提供了不同的选择方案。不论一个领导者经过怎样的周密思考，不经过选择作出的决策，实际上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误，或一开始就错了，或因情况变化不再适用。但如果领导者在制定决策过程中就已认真思考，并认真研究了其他可行的方案，一旦上述情况发生，他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案，当情况变化、决策已不再适用时，领导者就有可能陷入背水一战的境地。

（3）需要不同意见，最关键的是它能激发人们的想象力。在所有具有不确定性因素的事件中，都需要想象力，一种新的、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想象力是不多见的，但也不像人们认为的那样稀有。和其他事物一样，想象力也需不断地启发、激励，面对想象力的最好激励，则是不同的观点，特别是经过争论、思考和证实的不同观点。

因此，作为企业的领导者，要时刻铭记这样的道理，有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好的决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果我们不愿参与机构中的政治与争论，我们永远也无法在工作中实现对自己来说重要的事情，要是这样就太悲哀了。