我很少固执己见，100件事里难得有一件。但是有些事，我拍了自己的脑袋，凡是觉得自己有道理的，我一定要坚持到底。
——马云
马云曾就一个问题和孙正义探讨过：一流的点子加上三流的执行水平和三流的点子加上一流的执行水平相比，哪一个更好呢？结果，两人得出一致答案，那就是后者更好。
马云给出这样的理由，工业时代的发展是人工的，但网络时代却是信息化的，是无法预测的。因此，阿里巴巴不是计划出来的，而是“现在、立刻、马上”干出来的。
依赖高效的执行，阿里巴巴获得了成功。马云曾将阿里巴巴称作是“一支执行队伍而非想法队伍”。因为，在执行过程中，一个人可以有更多的时间和机会去发现并纠正错误。所以，在马云看来，有时执行一个错误的决定总比犹犹豫豫或者没有决定要好得多。
因此，马云在很多关键时刻做决策时，都比较“独裁”。只要他认为是正确的就不再让大家去讨论，也不再听取任何意见，而是“固执己见”地要求属下必须去执行。
在阿里巴巴刚成立的时候，公司内部对网站的未来并不是那么有信心，因为在大家心目中，新浪、搜狐这样的门户网站才是主流的网络模式。而阿里巴巴独创的模式在当时并没有得到多少人的认同。马云在长城看到“张三到此一游”这样的涂鸦式留言后，大受启发，认为阿里巴巴应从网上论坛BBS按行业分类发展而来。于是，他就要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类。技术人员认为这样做有违互联网精神，但马云相信只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，因此，马云坚持己见，这引起了一次激烈的争吵，但马云仍固执己见，始终认为方便用户才是对的，自己的想法也是对的。当时马云在外地，他是通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序的。但由于大家都是创业伙伴，彼此有什么想法都可以提出，集体的意见对马云影响很大。
正在外地演讲的马云很生气，他真希望立马飞回去把技术员们拍醒。他拨通长途电话，大叫道：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”
在马云的强烈要求下，阿里巴巴最终还是确定下来了自己的发展方向，并将其有效地执行下去。也正是这一举动，阿里巴巴才能在互联网泡沫时期不仅生存下来，还能盈利。
马云事后说道：“我很少固执己见，100件事里难得有一件。但是有些事，我凡是觉得自己有道理的，就一定要坚持到底。”
马云一声令下，团队就必须立即执行。在后来的阿里巴巴，这样的场面也上演过很多次。
但并不是什么事都由马云拍板决定。在公司战略上，他可以当仁不让，但对于具体的操作，他就必须要和大家商量着来。
其实，在阿里巴巴，马云的管理风格并非事无巨细都“大权独揽”。早在2008年，决定对媒体“禁语”时，马云退出了阿里巴巴旗下5家子公司的重大管理。到2009年，甚至连子公司的财务预算也放手给人。
但在阿里巴巴的重要战略决策会上，马云还是最终的拍板人。虽然马云不愿意向别人解释个中的原因，但曾任阿里巴巴参谋长、首席战略官的曾鸣却对此解释道：“我一般会把一些重要决策点以及背后的逻辑跟公司过去的发展、未来的方向理清楚，然后再跟别人讲明白。别人不一定能理解他要的是什么，但我却能把他的想法跟整体发展结构结合起来。”什么才是马云需要做的呢？“现在，他和我都是在看（战略）蓝图的。凭着直觉，他很快就能敏锐地抓到一些关键点。这就是画这张图的乐趣所在。”
显然，马云知道民主决策和个人“独裁”应该分别在什么情况下进行。
从团队成员的角度来说，集体决策还是个人拍板都是一个从开始就需要解决掉的问题。在讨论决策时，其他人可以给建议但不是最终决策人，而是需要有一个最后拍板的人。否则，大家相互冲突的意见将会摧毁决策者的信心和感觉，只会让结果更糟。
从零开始的创业公司并没有完善的规则和体系，运行中几乎所有的事务都需要管理团队及时想出对策。如果没有默契的决策模式，将难以避免争吵。从理论上讲，决策应当是一个理性的过程，但我们多数人都无法做到这一点。然而，非正常情绪下的集体决策，大多数都会导致失误。虽然表面上看起来能最大化地避开风险，但实际上却陷入“群体思维”的陷阱，甚至还会做出错误的选择。(www.xing528.com)
客观地说来，如果创业伙伴的成员关系过于紧密，这对公司的决策判断来说并非完全是件好事。因为，有时候“集体精神”的强势话语权会消除掉一个人说真话的可能性。换句话说，如果每个人都站在公司的立场上去判断一项决策，他们所得到的答案几乎都是相同的。而一旦每个人都站在自身角度，从自身立场去判断决策，有时候可能会得到有所差异，甚至会截然相反的答案。集体决策是科学决策的基本方式，这并不完全是科学决策。在集体决策时，即使经验再丰富的管理者组成的团队也可能会犯下幼稚的错误，一起选择一个失败的方案，并导致灾难性的后果，这就是所谓的群体思维的陷阱。群体思维理论的创造者詹尼斯是这样对其进行界定的：“群体思维是这样一种思维方式，当人们深涉于一个内聚的小团体中，而且成员为追求一致而不再尝试现实地评估其他可以替换的行动方案时，集体将陷入这样一个思维方式中。”
早在1895年，以研究大众心理特征蜚声世界的法国著名社会心理学家古斯塔夫·勒庞就在其经典之作《乌合之众——大众心理的研究》中指出：现代生活逐渐以群体聚合为特征，当个人融入集体后，其个性就很容易消失，并被群体的思想占据统治地位。
在勒庞看来，心理群体是一个由异质成分组成的展示现象，一个人在集体中所产生的想法与个人的想法可能会完全相反。
相信勒庞的这个观点会使很多人惊讶。因为，这个观点一旦成立，那也就意味着即使集体决策获得所有人的支持，但并不代表这一决策必然是正确且没有缺陷的。因为“人们在一起时所产生的想法，与单个人的想法大相径庭。”
在1973年的时候，另一位德国社会学家伊丽莎白·内尔—纽曼也曾提出“沉默的螺旋”理论，也在某种程度上支持了勒庞的观点。纽曼认为：为了防止因孤立而受到来自社会的惩罚，个人在表明自己观点之前都要对周围的意见环境进行观察。所以，一个人当发现自己的观点属于“多数”或是“优势”意见时，就会倾向于积极大胆地表达自己的观点；但当发现自己的观点属于“少数”或是“劣势”意见时，这个人一般会选择沉默或妥协。
勒庞进一步指出，一旦群体的行为出现偏差，将可能表现为无异议、情绪化和低智商。杜克大学商学院教授理查德·拉里克曾经用实验证明了这种集体思维的陷阱。
假设一架飞机在沙漠中坠毁，飞机上的六名幸存者必须决定手枪、食盐、厚大衣、化妆镜等哪些物品能帮助自己活下去，他们必须快速地在15件物品里进行选择，并排出先后顺序。
也许，你会认为，大家的意见最初呈现一致正说明了大家选择了“正确的物品”，也就是专家认为的能够帮助这些人活下来的物品——毕竟如果六个人中五个人都作出了相同的选择，在某种程度上也就代表着这种选择更加理性。
但实验却得出了令人大吃一惊的结果：那些意见最初很难统一的小组最终选择正确的求生物品的概率比其他小组几乎要高出一倍。理查德·拉里克从中得出的结论是，如果团队中没有异议就代表没有人会质疑是否在某些地方犯下错误。
到了今天，我们不难发现，勒庞等人的理论在很多决策过程中都得以印证，当拥有较强凝聚力的公司在做出某种决定时，总是深为“集体思想”所累。根据社会心理学家的理论，集体思想是“具有凝聚力的集体中成员的一种思考模式，有某种共识存在于该集体中，并处于强大的支配地位，以至于往往忽视对其各种行动方案的客观评价”。通常，这样的组织会觉得自己的决策无懈可击，而在这种从众压力下，组织成员很难坚持自己的观点。
这种“集体心理”对团队的行事效果带来了巨大的影响，使团队变得冲动、易变、急躁且易于受暗示，从而集体行为缺少理性的支撑而趋于偏执、专横、保守。
对于创业者，公司在制定决策的过程中，并没有资本去冒险。所以，当所有人都同意某一项决策时，最高领导人一定要意识到，这个决策里面可能存在着巨大的风险。因为“完美”的决策是不存在的，所有人都赞同的决策也是值得怀疑的。
对于公司，一定的从众行为是被允许的，而一旦这种行为是以牺牲自身的个性，妨害产生新的创见，压抑个人的独创精神为代价的话，那么，就必须要学会反思并对这种行为说“不”。
奥尔福德·斯隆在一次主持通用汽车公司的董事长会议时，某位董事提出了一个建议，立马引来其他董事的支持。附和者说：“这个建议将使公司大发展。”另一位则说：“应当立即付诸行动。”第三人站起来表示：“实施这个建议可击败所有竞争对手。”当与会者纷纷表示赞同时，斯隆却提议按顺序表决。结果多数人投了赞成票。最后轮到斯隆时，他却表示：“如果我也投赞成票就是全体一致通过，但正因为如此，我打算将此提案推后到下个月再做最后的决定。因为大家都把自己封闭在同一个思维模式里，我个人不能苟同刚才诸位的讨论方式，这是一种非常危险的表决方式。我希望大家用一个月的时间，分别从各个不同角度研究这项提案。”
一个月后，该议案被董事会否决了。
出于对集体决策中群体思维的危险性的认知，斯隆成功否决了一项危险方案。这一事例告诉了我们，那就是在集体做决策的时候，作为公司负责人更应该稳重、“保守”和清醒一点，而不是掉进群体思维的陷阱中去。
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