工作分析的基本概念:员工的主要职责与职能

3.1.1　工作分析的基本概念

关于工作分析的含义，不同的专家和学者给出了不同的定义。

（1）Tiffin&McCormick（1965年）的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。

（2）Ghorpade&Atchison（1980年）的定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过搜集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。

（3）Gary Dessler（1996年）从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是一道程序，通过这一程序，可以确定某一项工作的任务和性质是什么以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇用来从事这一项工作。

综上所述，工作分析就是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中的某个特定职位的工作内容和工作规范（任职资格）的描述和研究的过程，即制定工作说明书的系统过程。

工作分析实际涉及的是两个方面的问题：一是工作本身，即对工作的研究。要研究每一个职位的设置目的、该职位所承担的工作职责与工作任务，以及与其他职位之间的关系等；二是对从事该职位的作业人员的特征进行研究，即研究其任职资格，研究能胜任该职位工作并能完成目标的任职者所必须具备的条件与资格。所以，工作分析是对组织中某个特定职位的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果就是要形成工作描述与工作规范，这是人力资源管理与开发中必不可少的环节。

3.1.2　工作分析常用术语

在工作分析中，会涉及一些常用术语，可是这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。

1.工作要素

工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。例如饭店迎宾服务的工作要素是问好、开门、请客人进来。

2.任务

在完成某项职责时通常要经过一系列必需的步骤，每一步都有明显的开始和结束，这些步骤就是任务。一般来说，体力活动的任务比脑力活动的任务更容易鉴别。例如，薪酬专员的职责之一“定期进行工资调查”就是由下列任务组成的：①设计工资调查表；②发给被调查单位；③对调查表进行必要的解释和说明；④按期收回调查表；⑤进行汇总、整理；⑥写出分析报告。

3.工作

工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如公司总经理的工作，也可能需要若干人完成，如计算机网络管理工作。

4.职责

职责是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。例如，薪酬专员的职责之一是定期进行工资调查。

5.职位

职位即岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，经理、秘书、财务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。

6.职务

职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一职务，在不同的部门都有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义，即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长，则由一人担任，它既表示职位又表示职务。

一般情况下，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体。而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。如行政管理部门的处级干部，职务都是处级干部，但是，职位却相当多。职位又称编制，所以职位的数量是有限的。一个人担当的职务不是终身制的，对某一职务，可以是兼任，可以是常设，可以是临时的，也可以是专任，所以职务是经常变化的，但是职位不随人员的变动而变动，它是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。

7.职位分类

职位分类是指将所有的岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向），然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职等，并对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位描述，以此作为对聘用人员管理的依据。

（1）职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。

（2）职组。职组是指工作性质相近的若干职系的总和。

（3）职级。职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级。

（4）职业。职业是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。

8.职权

职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至于特定的职责等同于特定的职权。例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责，又是他的职权。

3.1.3　工作分析的内容

工作分析的内容包括以下六个方面。

（1）此项工作做什么，是指从事的工作活动和工作责任。工作活动包括：任职者所要完成的工作活动，任职者的工作活动产出（产品或者服务），任职者的工作活动标准。工作责任包括管理责任和非管理责任。

（2）为何要完成此项工作，是指该项工作在整个组织中的作用，主要包括工作目的和工作关系。工作目的是指该工作为何存在，有何意义。工作关系，它指出工作指导和被指导的关系，以及晋升通道、协作关系和工作中所接触到的部门内外、组织内外的其他资源。工作关系可以分为横向工作关系和纵向工作关系。

（3）工作何时做，是指该项工作活动进行的时间安排。主要包括：工作时间安排是否有固定时间表，工作时间制度是什么。工作活动的频繁程度区分，如每日进行的活动，每周进行的活动、每月进行的活动等。

（4）工作在哪里做，是指工作进行的环境。主要包括：工作的自然环境，包括：室内外；温度，湿度；照明度；紫外线辐射强度；整洁程度；有无异味；噪声；通风程度；粉尘；日晒；位置高低等。工作危险性，包括：对身体造成的伤害，如：砍伤、摔伤、烧伤、扭伤对视力/听力的损害等；心理压力；职业病等。工作的社会和心理环境，包括：工作地点的生活便利程度；与他人的交往程度等。

（5）如何完成工作，是指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。主要包括：工作活动程序与流程；工作活动涉及的工具与机器设备；工作活动涉及的文件记录；工作中的关键控制点。

（6）完成工作需要哪些条件，是指完成工作所需要的物质条件和人力资源条件。物质条件是指任职者在完成工作任务的正常情况下，需要使用的工具、仪器和设备，表明工作对操作技能的基本要求。例如，员工是否使用车床、轧边机、钻孔机、电动打火装置或微标尺等工具，是否应具备操作特殊工具、仪器的技能。对任职者的要求包括经验、教育、培训、知识、生理要求、协调或灵活性、心理能力、智能和社会技能等方面。

3.1.4　工作分析的意义与作用

工作分析是人力资源管理的最基本的工具，对于企业战略的落实与组织优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面。

（1）实现战略传递：通过工作分析，可以明确工作设置的目的，从而找到该工作如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落实。

（2）明确工作边界：通过工作分析，可以明确界定职位的职责和权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。

（3）提高流程效率：通过工作分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。

（4）实现权责对等：通过工作分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。

（5）强化职业化管理：通过工作分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。

（6）招聘工作的前提：为应聘者提供真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。

（7）绩效考评的依据：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明白企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。

（8）管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高工作效率提供保障。

（9）员工发展：使员工清楚职位发展的方向，便于员工制定自己的职业发展规划。

（10）工作评价：工作级别的确定是企业奖酬分配的基础。为了合理公平地分配奖酬，必须对每一项工作在企业中的相对价值、贡献和地位，以金额多少来定量地表示，做出客观、公平而准确的评价与排序，为此必须以职务分析为依据。

（11）工作再设计：企业通过一段时间的运作，发现过去的工作说明书已不再适应新时期的要求，为了优化人力资源配置，提高工作效率，企业必须修改工作说明书，进行工作再设计。

3.1.5　工作分析的程序

工作分析是一项技术性很强的工作，需要周密的准备，同时还需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学操作程序。

1.准备阶段

工作分析的准备阶段主要是确定工作分析的目的，组建工作小组等，具体内容如下。

（1）明确工作分析的目的。工作分析的目的不同，具体的信息收集内容及其组合也不同。因此，进行工作分析首先要明确目的，有的放矢。

（2）建立工作分析小组。小组成员通常由分析专家组成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织内各项职务有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。

（3）明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的职位，如果在次要、无代表意义的职位上纠缠不清，必然浪费大量财力、物力和时间。

（4）建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应该做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

2.信息收集阶段

工作分析的大量活动是收集相关信息，这些信息是后两个阶段工作的依据，应全面、客观、准确，具体要求如下。

（1）选择正确的信息来源。信息的收集是多方面的，不同层次的信息源提供的信息存在可信度上的差别，工作分析人员应该站在公正的角度听取不同信息，不能事存偏见，要确保信息的真实性。

（2）灵活运用各种方法。工作分析方法多种多样，有观察法、面谈法、实验法、问卷法、参与法等。这些技术方法各有优缺点，在实际工作分析中，应结合调查对象加以选择，既可采用其中一种方法，也可以多种方法并用。

（3）详细编制调查提纲和问卷。包括工作内容、工作责任、工作经验、适合年龄、学历等，内容上应具有综合性和典型性。

（4）广泛收集与工作相关的各种信息，无论是直接相关，还是间接相关，都要全面收集。

3.分析阶段

分析阶段是整个工作分析的核心，其主要工作是对第二阶段中收集到的各项数据进行全面深入的分析判断和归纳，具体步骤如下。(www.xing528.com)

（1）审核。甄选收集到的各种信息，去粗取精，去伪存真。

（2）分析。对比各种信息，挑选出其中具有关键性的部分。

（3）归纳。总结挑选出重要信息，为工作分析报告的形成准备资料。

工作分析的内容有：职位名称是否明确，雇用多少人员才合适，职位的组织位置、权限、责任大小，工作知识高低，教育和培训的多少，等等。

4.描述阶段

仅仅研究分析一组工作，并未完成工作分析，分析专家必须将获取的信息予以整理并写出工作说明书。通常，将工作分析所获得的信息按以下列方式整理。

（1）文字说明。将所获相关的资料用文字方式表述，列举职位名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。

（2）职位列表及问卷。把职位加以分析，以职位的内容和活动分项排列，由实际从事的人员加以评判，以表格或问卷的形式列出。

（3）活动分析。把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一项作业进一步加以详细分析。活动分析多以观察及面谈的方法对现有职位加以分析，所得资料作为教育及培训的参考。

（4）决定因素。把完成某种工作的几项重要行为，在积极方面说明工作本身特别需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。

5.运用控制阶段

这一阶段的主要工作是培训工作分析人员，制定和不断调整各种具体的工作分析文件，确定正确的部分，修改不适应的部分。

3.1.6　工作分析的方法

人力资源的管理者一旦确定了要分析的工作，并收集完背景材料后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。在开展工作分析时，有很多种方法，各种方法都有自己的优缺点。通用职位信息收集方法是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性、易操作性、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类工作分析方法主要有工作日记法、观察法、面谈法、问卷法、SMEs会议法、文献分析法。

1.工作日记法

为了了解员工实际工作内容、职责范围与工作负荷，工作分析人员可通过员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动的情况，然后进行分析。

认真记录的工作日记可以提供大量信息，例如计划工作质量、自主权、例外事务比例、工作负荷、工作效率、工作中涉及的关系等，不但对工作分析有用，而且也是自我诊断的工具。纽约一家公共关系公司有几十名业务员，他们每人管理某一方面顾客的业务，工作分析时面谈及问卷调查的结果经常高估其主要工作，人事部门建议搞工作日记，一开始大多数业务员拒绝执行，后经说明同意试一个月，结果不但人事部门获得了所需信息，业务员们也了解到所需的时间是怎样消耗的，从而指出了改进工作的方向。

工作日记法的问题是要克服员工夸大其词的做法。

2.观察法

运用观察法进行工作分析，对于看得见的体力工作，如生产现场的机器操作工的工作，可以通过观察、记录、核实工作负荷，分析工作流程与工作方法，了解工作环境状况。

观察法的缺点是不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。对于工作中所包含的思想与心理活动，如律师等工作就不容易观察到。

运用观察法时，工作分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，把员工的工作内容记录下来，以便进行分析。要提醒工作分析人员的是，有些工作行为要有代表性，在观察时，尽可能躲在一旁，不要引起被观察者的注意，更不能干扰其工作。

3.面谈法

面谈法是指工作分析者与承担该项工作的人员进行面对面的谈话，以获得工作分析有关信息资料的方法。它包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。

个别员工面谈法适用于各个员工的工作有明显差别、工作分析的时间又比较充分的情况。

集体员工面谈法适用于多名员工从事同样的工作的情况。

主管面谈法是指同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。主管面谈法能够减少工作分析的时间。

面谈法主要围绕以下几个方面收集信息：

（1）工作目标：企业为什么要设立这一项工作？这项一工作的最终目的是什么？根据什么来决定这一项工作的报酬？

（2）工作内容：担任该项工作的员工必须完成什么工作？如何完成？工作量有多大？

（3）工作环境：工作在什么样的物理环境和精神环境下进行？需使用哪些机器、设备、工具等？其安全及卫生条件如何？

（4）工作资格：担任该项工作的员工，需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业执照？

面谈法能够简单而迅速地收集工作分析所需的资料，适用面广。其缺点是对工作分析人员和访谈人员的语言文字表达能力要求较高，否则难以获取准确的信息。另外，工作分析与再设计通常是薪酬调整的前提条件。因此，员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核，而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起工作分析信息资料的失真和扭曲。

4.问卷法

问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟订一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由员工填写，亦可由员工口头回答问题，再由工作分析人员填写的一种收集工作信息的方法。

问卷法比较适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政总裁等的工作。

问卷法的优点是：获得信息资料的速度快，全面、系统、完整、高效。其缺点是：需要工作分析专家花费大量的时间设计问卷；为了避免误解，调查人员还需亲自解释和说明有关问题，尽量让被调查人员积极配合，认真填表。

国外一些专家学者研究出了多种科学的、也很有实用价值的问卷调查方法。比较有代表性的有如下几种。

（1）职位分析问卷法（position analysis questionnaire，PAQ）。

职位分析问卷法是1972年由麦考密克提出的一种适用性很强的工作分析方法。PAQ包括194个项目，其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目划分为六个部分。

第一部分包括工人在完成工作过程中使用的信息来源方面的项目，用来了解员工如何和从哪里获得完成工作时所需要使用的信息。

第二部分是工作中所需要的心理过程，回答工作需要进行哪些推理、决策、计划和信息处理活动的问题。

第三部分是识别工作的“产出”，回答工作完成哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施的问题。

后三个部分考虑工作与其他人的关系、完成工作的自然和社会环境以及其他的工作特征。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适应性。PAQ方法所需要的时间成本很大，非常烦琐。

（2）管理职位描述问卷调查法。

管理职位描述问卷调查法（management position description questionnaire，MPDQ）是一种结构化的方法，以工作为基础，专为管理职位而设计的一种工作分析方法。它利用清单进行工作分析。它包括与管理者的主要职责密切相关的208项。这208项可以精简为13个基本工作因素。

①产品、市场和财务计划。

②其他组织单位和工人之间的相互协调。

③内部事务控制。

④产品和服务责任。

⑤公众和顾客关系。

⑥高级咨询。

⑦行为自主性。

⑧财务计划的批准。

⑨职能服务。

⑩监督。

⑪复杂性及压力。

⑫高级财务职责。

⑬广义的人力资源职责。

MPDQ已被用来决定那些被提名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确定管理工作的报酬率，并用于对工作进行归类。

5.SMEs会议法

主题专家会议法（subject matter experts会议法，简称SMEs会议法）通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。

SMEs会议在整个组织管理过程中，有着极其广泛的用途，比如传统的德尔菲法等。在具体职位分析中，SMEs会议也通常扮演极为重要的角色。SMEs会议是所有与职位相关的人员集思广益的过程，在组织的内部—外部、流程的上游—下游、时间上的过去—当前—将来等多方面、多层次都达到高度的协商和统一。因此，除了收集基础信息以外，SMEs会议还担负着最终确定职位分析成果，并加以推广运用的重要职能。通常来说，在职位分析中SMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。

6.文献分析法

文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。

在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累了对职位描述的大量信息资料，但由于管理基础和方法落后，往往不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，以免影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。