职位评估：员工价值评估，关键职位确定

职位评估就是对企业设定的职位进行内部的价值评估。这样做的目的是由于每家企业各自的特殊性所决定的，因为某些职位在市场上价值很高，但是在本企业价值并不高；相反有些职位在市场上价值不高，但是在本企业价值却很高。

比如同样是人力资源部经理，职位价值差距很大，有的是中小企业管400来个人的人力资源部经理，有的则是管3000人的大企业的人力资源部经理，职位名称相同，但是工作实质完全不同，工作难度也相差很大。

所以必须根据企业的实际情况对每一个职位进行评估量化，评估以后的结果再进行排序，从而确定哪些职位是最重要的，并对这些重要职位上的任职者进行严格考核，不胜任者则坚决予以撤换；相反对于优秀的任职者则予以重用和特殊待遇倾斜，千方百计留住优秀人才。

（一）职位评估的方法

企业的职位评估有很多种方法，很多管理咨询公司也以开发各种职位评估的方法作为其整套管理咨询工具的基础。

1．经验评估法

职位评估最简单的方法就是凭经验决定，一般由对企业非常熟悉的管理人员（如总经理本人等）对各个职位作出价值评估，有的时候直接确定职位的价格。

比如总经理当然职位最高，总经理现在拿2万元一个月，副总经理1．8万元，财务部经理1．6万元，人力资源部经理1．2万元，行政部经理1万元，生产部经理1．2万元或者1．3万元。就按照这样的排列顺序来评估。

职位评估正确的做法不是直接写出他的薪水级别，而是给某个职位打分。

比如总经理满分200分，副总经理180分，财务部经理160分，人力资源部经理140分，行政部经理120分，生产部经理170分，销售部经理180分，销售部经理和副总经理差不多同等级。通过这样的打分以后得到一个分数值，再经过内部调整修正，得到一个比较确定的数值后再转化为薪水值。

2．点因数法

比较典型的一种量化的方法称之为点因素法，点因素法就是将决定职位重要度的要素加以罗列，每项要素用分数值进行赋值后并分成各个档次，形成一张量表，然后用这张量表对每个职位打分得到每个职位各个要素的分数，加总后就是该职位的总分，将各个职位的总分进行比较，就可以相对比较科学地得到某个职位的评估分数。

比如我们设定“学历”要素满分10分，并分为5档，每档2分，分别是硕士及以上10分、本科学士8分、大专6分、高中或相当学历4分、高中以下2分。某员工学历是本科，于是该要素分就是8分。要素项可以由企业自行决定，比如“资格证书”、“相关工作经验”、“风险度”、“心理压力”、“工作自由度”等等，最为值得注意的是各个要素之间必须不存在重叠，并且所有的要素项中出现的各种情况要穷尽，所谓“穷尽”的意思就是诸如如何给“两个大专文凭”打分？如何给“一个硕士肄业”打分？

3．海氏评估法(www.xing528.com)

就是由美国的海氏集团（Hay Group）开发的，主要是用职位评估的三张表格对职位进行评估，有兴趣的读者可以阅读相关的薪酬管理的著作，很容易找到相关内容。

对于小企业来说，经验评估的方法或许是比较有用的；但是如果企业的规模很大，那就一定要用量化的方法，否则的话很难比较准确确定职位的价值。有的企业原先规模很小，用的是凭经验定薪，后来企业迅速扩张后凭经验定薪就不能应付了，甚至还会出现一大堆的问题。

比如原来企业的中层管理人员的工资水准一般在15000—20000元／月，但是现在企业要引进一位IT方面的管理人员人才，市场行情是25000—35000元／月，那么如果这位人才被引进是不是会打破企业原有的薪酬格局？会不会影响到其他员工的积极性？所以要对企业的各个职位重新用比较科学的方法进行评估。

（二）关键职位确定

对职位进行评估以后接着来分析职位中哪些是关键职位，哪些是非关键职位。所谓关键职位是指可替代性很差的职位，所谓可替代性是指能不能迅速找到另一个人替换原来职位上的人，如果在市场上很难招募到合适的人选加以替换，这说明该职位上的人才是关键人才，该职位的重要性就凸显出来。如果随便找一个就能进行替换，那你说明该职位不是关键职位。要特别注意的是有的时候关键职位上的人才并不一定是关键人才，但是我们假设凡是关键职位上的人才都是胜任该职位要求的，于是这就成了关键人才了。

1．关键人才

对于企业的关键人才——关键职位上的关键人才，一定要千方百计留住，薪酬支付一定要领先于市场。所谓领先，就是在市场当中处在前25%的行列，这样的好处至少能让他跳槽受到一些限制，竞争对手来挖这个人可能就会有点投鼠忌器，因为他觉得花这么高的代价来挖这个人才不太值得，也许就可能放弃。所以，要给关键职位上的人才更高的报酬，这叫做领先战略，我们也可以称之为“筑高围墙”。

2．一般人才

一般人才是相对替换性比较强的职位人才，亦即市场上寻找这类人才比较容易，这类人才的薪酬待遇应当以市场行情中的中位数作为参考依据，是处在中间层面的，这样的薪酬战略可以说是顺应市场行情的战略故而称之为顺应战略。

3．普通员工

普通员工是指基本符合市场上的职位要求，但是此类员工替换性太强，很容易找到市场上的替代者，于是薪酬支付可以略低于市场行情，这叫做薪酬支付的落后战略。

要注意薪酬支付的落后战略的理念可能是先进的，所以落后战略并不是落后的表现，有可能是先进的表现。我们在选择使用落后于市场行情的薪酬支付的时候，这种理念有可能使企业处在成本非常领先的地位。所以并不是支付高薪的就一定是好企业，有可能企业并不懂得如何控制成本，劳动力成本如今已经占到企业总成本很重要的比率，尤其在服务型企业更是如此，比如会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司等，这类企业主要的成本就是劳动力成本，其固定资产投资很低，主要在于人力资本投资，所以控制劳动力成本就能够有效控制总成本。