现场管理操作艺术：解决问题责任制、关系处理

三、现场管理操作艺术

（一）领导者现场管理的一般程序和方法

正确有效地进行现场管理操作，必须遵循一定的程序。一个健全的现场管理程序应该是一个科学的系统，每一步都有科学的含义和内容，相互间又有机联系，并且为了使每一步骤规范化、科学化，还必须有一套科学的方法给予保证。我们认为，把现场管理操作的一般程序分为以下四个阶段是比较合适的：

1．听取汇报

听取汇报是领导者常用的一种工作方法，也是领导者进行现场管理操作必不可少的一个环节。通过听取汇报，能使领导者尽快掌握与现场对象有关的材料，进入角色，解决问题。听取汇报，是一种双边性互动行为，包括“听”与“谈”两个方面。在现场管理过程中，作为领导者当然要“谈”，但在这里“听”比“谈”更重要。现在“听”不好，接下去就“谈”不好。

每个人都喜欢自己的话有人听，特别是认真耐心仔细地听，这证明自身的价值得到了他人的承认，受到了他人的尊重。因此，这就要求领导者在听取现场汇报时，一要集中精力，保持饱满的精神状态。现场汇报，出现不感兴趣的话题是不可避免的。有时，一个问题，你可能通过某种渠道熟知了；有时，对方可能还没把话说完，你可能就理解了。这样，“走神儿”的事很容易发生。此时，领导者切记应精神饱满，专心致志，谨防“身在曹营心在汉”心不在焉的状态。二是应持虚心聆听的态度，不要动不动就打断对方的话，自己高谈阔论起来。即使你对所谈问题知道得更多，也不要这样做。要让人讲话，把话说完。三是对谈话适当地作出些反应，主动反馈。比如点点头，或有意识地重复某句你认为很有意义的话，或顺着对方说话的思路，提一两个感兴趣或有必要细究的问题。

总之，领导者要认真听取汇报，要善于通过倾听，掌握现场对象最本质、最有价值的东西。

2．座谈考察

领导者在听取现场汇报后，有时还必须进行座谈考察。座谈考察不仅有利于领导者深入了解现场情况，而且也是对现场汇报的一次很好的检验和印证。

座谈就是现场管理人员召集若干真正了解情况的人参加座谈会，依据现场汇报反映的问题进行广泛深入讨论，以收集各种意见和建议，为解决问题提供参考和依据。在座谈时，领导者要坚持平易近人的态度，善于启发诱导，让别人多谈，善于把握中心，不走题，善于发现问题，抓住新线索，记录要精细、真实等。

现场管理人员根据汇报、座谈情况，还必须深入实地考察分析，直接听取那里干部和群众的反映，找准要解决的问题的“症结”。西汉刘向曾经说过这么一句话：“耳闻之不如目见之，目见之不如足践之，足践之不如手辨之。”^[5]这是颇有见解的，并被无数事实所证明。司马迁在撰写《史记》时，为了写大禹治水，南下浙江，当场探看禹穴。由于司马迁注重现场考察，才得以“究天下之际，通古今之变，成一家之言”。^[6]不种田，分不清稗与稻；不下江河，不知道水深浅；不亲口吃葡萄，就不知道葡萄的滋味是酸还是甜。只靠看文件、听汇报，就很难具体地了解到真实的情况，也就很难拿出正确的办法。领导者在现场管理时，一定要发挥自己的眼、耳、鼻、舌、身这些器官的作用，亲自感受、亲自体察，从而得出正确的认识。

3．共商对策

领导者为了解决现场问题，还要分析各种现有条件，创造新的条件，共商对策，拿出解决的办法。毛泽东曾经拿过河的例子，说明方法的重要性和必要性。“过河”就好比现场提出的需要解决的问题，为了解决这个问题，就要解决“船”或“桥”的问题，也就是要解决方法、途径、手段等。假如不先对“过河”的各种条件给予考虑，对怎样“过河”的途径、方法加以事先筹划，那么，不管“过河”的愿望有多么强烈，也只能是一句空话。

共商对策就是寻找解决现场问题的手段，为圆满解决现场问题，人们又总是去追求最佳的手段。因此，为了得到最佳手段，就要有多种手段可供比较和选择。领导者在研究解决问题的办法时，首要的一点就是要充分发扬民主，让当场人员献计献策。这是由现场管理的实质所决定的。需要领导者出面解决的现场问题，一般涉及面都比较广，需要调动多方面的积极因素才能加以解决。领导者出面解决，是要充分发挥领导者本身的协调职能，促使各有关部门共同协作解决问题，而不是要领导者单枪匹马去解决所有问题。

在这一过程中，领导者要摆正同当场人员的关系，既要大胆让当场人员参与对策的议定，尊重当场人员的意见，重视不同思路、观点之间的讨论，同时又要有自己的主见和魄力，不能由当场人员代替领导者最后决断，更不能让当场人员从本系统的利益出发，各行其是，各自为政，推脱责任。不依靠当场人员的领导者，不是一个明智的领导者；为当场人员所左右的领导者，也不是一个有水平的领导者。

4．兑现落实

这是领导者现场管理操作的最后一个环节，也是领导者提高工作率，克服官僚主义的必要措施，必须抓紧、抓好。

实行现场管理解决问题责任制。对现场管理中议定解决的问题，由负责解决的部门直接和现场对象签订责任书，明确双方的责任和义务，做到现场对象有底数，责任部门有压力。

要使现场问题得到解决、兑现落实，还必须及时组织检查，对届时完不成任务者，将按规定加以追究。现在，某些领导在工作中，作的决策、发的指示不少，但是执行落实得不太理想，有些甚至三令五申，屡禁不止，有的还愈演愈烈。造成这种状况的重要原因之一，就是缺乏对执行落实情况的认真检查，以及对问题的严肃处理。只有认真查处执行落实中的各类问题，才能使现场问题的解决真正落到实处，收到实效。

（二）现场管理操作中的几个关系

领导者要很好地履行自己的职能，指挥、协调现场问题的解决，必须正确处理现场管理操作中的若干关系，使现场管理的积极作用得以充分发挥。

1．领导者与“管理场”

在社会化大生产中，领导者为了实现卓越的管理，应当努力建立一个充满创造力的自适应系统，以便实现持续、高效、低耗地输出高功能。这个自适应系统，应当使管理中的各要素的活动有一个正常秩序，各要素的功能得以最佳发挥。由此而形成一个运转自如的“管理场”。

从系统论层次性的特征来看，上一层次的主要任务有两个：一是根据系统功能目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令执行结果；二是解决下一层次各系统之间的不协调。因此，这就要求领导者在现场管理时，一定要处理好自己与管理场的关系，既不能干扰职能部门的工作，也不能包揽现场对象的事务。否则，增加了自己的“负荷”，而且问题还是得不到根本的解决，过不了多久又会反弹回来，使矛盾进一步激发，造成推一推、动一动，如果领导者不亲自出马，问题就得不到解决的恶性循环。

2．领导者与职能部门(www.xing528.com)

现场管理过程中的不少问题往往就是职能部门职责范围内的事情，这些问题的具体解决理应由他们来执行。但是，有些问题比较复杂，牵涉面广，这就需要领导者出面协调，使问题的解决及时兑现落实。因此，在这一过程中，领导者要处理好自己与职能部门的关系。

领导者作为现场管理系统的核心，如果把一切权力集中于自己，一切责任由自己承担，那实际上就没有需要他指挥、协调、控制的部门了，也没有什么核心可言。领导者在处理与职能部门的关系时，最重要的就是把权力和责任适当地授教给有关职能部门。领导者只做自己应做的事情。职能部门的事情，让职能部门自己去做。

领导者在现场管理时，还要注意维护职能部门的威信。因为，领导者现场管理可以使问题得到解决，从而提高自己的威信。但是，领导者绝不能只顾提高自己的威信，而不注意维护职能部门的威信。其实，职能部门的威信降低了，实际上是领导者削弱了自己的领导功能。

3．领导者与咨询者

领导者能否正确处理与咨询者的关系，不仅是衡量领导者现场管理水平高低的重要标志，而且也是能否对解决问题作出正确决断的关键。

咨询者为领导者现场管理提供咨询服务，是领导者的一种智力扩大与延伸。由于知识更新的速度加快和管理系统的复杂性，领导者在现场管理过程中常常会遇到一些难以解决的问题。咨询者要主动提供情况，分析问题，探讨解决办法。

从领导者的角度来看，领导者除了选好优秀的咨询者，并为他们创造一个优良的环境外，还要注意以下几点：一是必须使咨询者保持相对独立的研究；二是允许咨询者和自己“唱对台戏”，以做到兼听则明；三是要时刻牢记自己的职责，不要为咨询者所左右；四是必须把咨询工作作为现场管理不可分割的一部分，以提高现场管理的科学化水平；五是要重视和扶助咨询者。

4．领导者与群众

现场管理中的各种实际问题与群众的利益是密切相关的。要使这些问题真正得到解决，就必须得到群众的理解和支持，适应人民群众的需要。因此，在现场管理过程中，领导者必须坚持从群众中来到群众中去的根本路线，正确处理好自己与群众的关系。

正确处理与人民群众的关系，必须树立正确的群众观点，充分认识蕴藏在人民群众中的巨大力量和无穷智慧，向人民群众学习。在现场管理时，要眼睛向下，向群众做调查，了解民情，顺应民意，发扬民主，集思广益。

正确处理与人民群众的关系，必须一切向人民群众负责，自觉接受广大群众的监督，虚心接受群众的批评和意见，并善于从群众的批评意见中吸取对自己有益的东西，改正自己的缺点和错误。

正确处理与人民群众的关系，就要一切为了群众，全心全意为人民服务，随时随地了解群众的要求，为群众解难排忧。这样，群众才会信任你、拥护你、支持你。

（三）如何开好现场办公会

现场办公会是现场管理的重要环节。领导者根据群众意见建议和基层反映的热点难点问题，召集分管责任人、有关职能部门及现场单位人员开现场办公会，有利于及时服务基层、解决问题、推进发展。在具体操作时必须做好以下工作：

1．会前梳理。现场办公会召开之前，领导者对需要解决的问题事先进行梳理和分析，确保现场办公有的放矢。（1）收集议题。现场办公会之前，由主要领导者牵头，根据群众反映的意见、建议以及自己调查、视察活动所采集的民情民意，主动征询意见，收集需要解决的问题。（2）分类筛选。将所有问题分门别类，并就相关问题进行深入调查研究，对所涉及的有关政策性问题则责令有关业务部门专题研究提出意见，然后确定现场办公的议题。（3）事先初议。根据确定的问题，将各项议题下发给相关职能部门，由职能部门提供初步解决方案，并报有关领导审议。

2．会中落实。现场办公会一般由主要领导者亲自主持，分管领导以及问题所涉及的有关职能部门共同参加。会上，先由现场单位陈述所要解决的问题，再由职能主管部门针对所涉及的问题发表意见、建议，提出解决问题的初选方案，然后由分管领导陈述看法。在进行充分酝酿、讨论和广泛征求各方面意见的基础上，最后由主要领导者集中意见，现场拍板予以落实。在形成决定时，落实“三定”，即定责任领导、定责任单位、定办结时限。对于能够现场解决的问题，现场拍板答复；现场一时不能解决的但可以解决的问题，指定专人负责跟踪服务，明确职责，专案调研，限期解决；对于确实无法解决的，则做好政策解释工作。

3．会后督察。为确保工作落到实处，现场办公会不仅将工作做在会议之前，更将工作延伸到了会议之后。会后，根据现场办公会决定的事项，起草会议纪要，明确责任事项，抄送相关单位和责任人，限以时日加以解决，作为督察依据。同时，由综合协调部门对确定的事项进行定期不定期调研督察，及时总结梳理，反馈落实情况。各项议题负责领导密切关注问题的解决进度情况，对在解决过程中出现的问题及时予以协调配合，以确保现场办公会取得明显成效。

【注释】

[1]《陈云文选》（1926—1949），人民出版社1984年版，第149页。

[2]《毛泽东选集》第2卷，人民出版社1991年版，第529页。

[3]《人民日报》，1990年4月5日，第5版。

[4]《人民日报》，1990年4月23日，第2版。

[5]《说苑·政理》。

[6]《汉书·司马迁传》。