财务政策：政府与民间经费的均衡

工研院在1973年立法成立时，由政府捐赠原隶属“经济部”的三个研究所（联合工业研究所、联合矿业研究所、金属工业研究所）的土地、建筑、设备外，并参照原列三所项下之同样额数经费，仍依预算程序捐赠。后者为新台币2.13亿元，在工研院的开始数年中，这笔经费是工研院财务的唯一收入。其后因三所对“经济部”业务单位提供若干研究及服务，开始有了捐赠款外的收入，总之经费的来源，绝大部分为政府。然而政府财务拮据，各所为求生存图发展，不得不转向民间企业寻找合作的机会，因此乃有从产业界来源的收入，这是政府研究机构民营化的必然期待与结果，是一种正面的结果。

在工研院的第一个十年中，除捐赠款为固定数目外，其他政府来源收入及民间企业收入，均稳定地成长。到1988年时，工研院总人数4 236人，约为成立时（451人）之9倍，总经费65.48亿元，约为成立时之27倍，其中来自民间企业的研发收入，仅约20%。随着“行政院”科技发展方案的推动，预期中工研院接受“经济部科技项目计划”的委托，在未来数年，将有大幅度的成长。这个趋势的延续，将使工研院的经费，更依赖于政府；工研院的规模更迅速地膨胀，这可能不合工研院企业化经营的精神。

张忠谋于1985年出任工研院院长之后，对这个趋势的发展非常关切。他认为财务管理是机构营运的重要手段，工研院在争取经费上，要关心经费多少，亦应关心经费来源。所以院/所的领导逐渐建立共识，把政府经费和企业经费的比例，当做一个营运的重要指标。经过一段相当长时间的讨论、考虑、沟通和沉淀，工研院在1993年9月15日第六届第十一次董监联席会中通过了院部所提出的“工研院之经营政策”，内中第四条：

本院与产业界关系的最佳指标之一，为来自企业界经费之比例。在1997年度时，来自民营企业的经费，应为全院经费的25%以上。

目前本院经费来自政府科技项目及契约服务之比例为2∶1，此项比例将逐年降低，务使于1997年度时达到1∶1；即来自“经济部”项目经费，届时应不超过全院经费之50%。

实际上我在1988年接任院长后不久，已主张1∶1的比例。在各单位设定年度目标时，已经要求对经费来源及比例作好分析及预测，这是各所长/中心主任年度绩效评估的一个主要项目，所以各单位都认可这个决心，数年来亦稳健地朝着目标进行。所以我知道尽管各单位情况有所差异，但是这个1∶1的目标是可以达成的。问题是对全院来说，究竟何时可以实现。“经营政策”的发布，是院方向董事会作了一个确实的承诺：就在1997。

在沟通的过程中，并不是没有质疑和阻力的。首先我们要判别工研院经费的来源。“定位说明”的第三条指出：(www.xing528.com)

工研院之经费来源主要有二：一为政府，一为工业界。工研院接受政府经费，以建立研究基础环境；执行应用研究项目计划；并辅导中小企业。工研院接受工业界之经费，以执行合作开发或项目委托。

其实政府的经费来源实有多种，“科技项目”大都是“经济部”委托的中、长期计划，是以建立特定工业技术能力为目的，工研院亦可决定时程。这种经费一经批准，工研院可以做主进行科研的工作，没有什么外部因素的干涉。然而许多政府单位亦时常委托工研院执行若干特定的技术服务，如焚火炉的规划、产品标准的设定等等，种类繁多，这些大都以契约规定各项细节，亦大都以比价或议价方式获得，与民营企业运作相同，所以归属于“契约服务”的范畴。所以这“经营政策”所规范的不是单纯的“经费来源”，而是研究工作与服务工作的比例和人力的配置。

各单位的情况其实亦是不尽相同的。举例来说，在电子所、电通所方面，许多技术开发计划已经行之有年，工研院技术能力已经建立，而民间企业蓬勃兴起，所以要增加企业合作研发或技术服务的经费，问题不大，困难是在如何精选科技项目，以确保工研院在这领域中的相关领导地位，同时避免人力的过分成长。在能资所来说，它有相当额度的经费来自政府的能源基金，可供科技研发及服务，但民营企业尚未成气候，要如何以这些服务去培养民间公司的研发的兴趣，自然是一个挑战，所以必须精选服务的项目。其他各研究所/研究中心，都有各自特定的情况，对于各自达成1∶1的策略和时间不尽相同，需要仔细斟酌。

从工研院整体来说，这科技项目里实际上包含共同性的基础建设，如中兴院区22亿元的建筑费用，都由科技项目编列，在降低比例的立场来说，当然是不利的，但我们如何能说不要科专经费做基础建设？所以我们对这个很有意义的指标，不应该只表面的看数字，要进一步去看它的内涵。

我对1比1的认知是很明确的。工研院需要科技项目的经费，以建立技术能力，这有利于长期发展；但亦需要企业的合作和契约，以彰显工研院的效益。两者都是必要的工作，需要均衡的发展。我对同仁说，任何单方面来源的经费太高了，我们对它都会过分倚赖，失去了独立行为的要件。在企业营运中，如果只有Sole source supply，你将丧失Bargaining power。这攸关工研院的持续发展的能力。当我们有说“No”的能力，人家就要尊重我们的意见。我想同仁们逐渐了解维持这个比例的意义，到1997年度，全院各单位都达成1∶1的目标了。这个1比1的财务政策，成为工研院管理的一个特色。