质量管理实践中的组织惯例更新策略

所谓组织惯例更新主要包括组织现有惯例的改进以及新惯例的产生。组织惯例本身作为一种与企业行为相关的知识形式，可以协调公司内的知识活动过程进而影响公司对知识的使用（Witt，2011），因此组织惯例更新也可以被看作一个或数个具体的与企业行为模式相关的知识形式的改变。另外，根据组织创新研究的定义（He，Wong，2004；张群祥，2012；Kim，et al.，2012），组织惯例更新的内容应该包括在组织过程创新与技术创新的范畴之内，而质量管理实践（QMP）也可以被视为企业惯例更新的前因变量。

目前，多数惯例研究者都认为在组织惯例的形成过程中主要涉及3类知识类别，即陈述性知识、程序性知识以及交互性知识（Cohen，2012；Hecker，2012；Miller，et al.，2012；Wilhelm，2014），并认为上述3类知识一起构成了惯例生成观理论中的明示方面（Miller，et al.，2012）。通过文献回顾我们发现企业的质量管理实践活动可以有效更新上述3类知识。其中技术学习、员工培训主要是提升企业员工的陈述性知识；流程管理、持续改进则主要是不断促进企业员工的程序性知识以及交互性知识的更新；而顾客导向、人力资源管理、企业的质量文化建设等则能有效促进员工交互性知识的更新。此外，不少学者还分别从企业质量改进过程中的学习类型（Mukherjee，Lapré，Wassenhove，1998）和特殊类型惯例（Hackman，Wageman，1995；Adler，et al.，1999；Kim，et al.，2012）入手来解释质量管理实践与企业惯例更新间的关系。如Mukherjee等人（1998）认为企业的质量改进过程存在概念性学习与操作性学习两种类型，其中概念性学习主要致力于探寻事件发生的原因以及解释理论的开发（陈述性知识的更新）；而操作性学习主要用于发展解决问题的技能与方法（程序性知识与交互性知识的更新）。而Kim等人（2012）则将由过程管理所形成的惯例划分为重复性惯例（Repetition Routines）和增强型惯例（Enhancing Routines），其中重复性惯例主要是帮助企业维持日常运营、重复价值增值的常规惯例；而增强型惯例（Enhancing Outines）则类似于Bingham等人（2011）所提出的“启示”概念的简单、灵活性惯例，用于指导企业在高度动态、复杂的环境下进行激进式创新的非常规惯例。

虽然不同研究方向的管理学者们都承认企业的质量管理实践活动可以导致组织惯例更新，并且都认为企业的高层领导者与惯例执行者均可以导致组织惯例的更新，但是与那些专门以组织惯例为主题的研究相比，组织运营领域中所涉及的惯例更新研究主要有以下两方面的不同。

（1）动机与目的的差异

在以往专门以组织惯例为主题的研究文献中，无论是组织战略方向的“能力”视角，还是组织行为方向的“实践”视角，研究学者们均继承了Nelson与Winter（1982）的将惯例作为“组织休战协议”的思想，认为现有惯例执行者之所以选择遵守惯例而不去主动进行惯例更新，主要是因为它们可以满足自身利益的需求或至少不需为此做出利益上的妥协（Cohendet，Llerena，2003；Witt，2011）。因此，“能力”视角的研究者们始终将组织惯例的更新机制视为是受外力推动的（王永伟，马洁，吴湘繁，等，2012；Parmigiani，Howard-Grenville，2011）；而“实践”视角的研究者们虽然认为组织惯例的更新是靠惯例执行者的能动作用而实现的内生性变化，但其前提依然是组织惯例的更新是由具体惯例执行情景的变化而触发的（Feldman，Pentland，2003；Parmigiani，Howard-Grenville，2011）。与这些专门的组织惯例研究不同，质量管理实践研究文献中的组织惯例更新往往是由惯例执行者主观上的“持续改进”意愿所推动，而不去考虑企业的内、外部条件是否发生变化。其中最典型的例子就是科尔关于日本的丰田车身公司如何通过“质量小组”来改进工作的报告，报告指出，虽然“质量小组”开展之初仅会围绕一些针对安全或质量的特定任务组建及开展活动，但不久之后，这些成员就会变得关心和参与解决企业运营中的所有问题，包括生产率的提高、传送带的速度和停顿方式、工作程序、培训，以及人际关系方面的问题（Cole，1979：161；Womack，Jones，Roos，1990）。

（2）研究兴趣的差异(www.xing528.com)

与其他领域的研究不同，组织运营领域的学者们开发出了一系列可专门用于指导组织惯例更新的理论方法与工具，其中最著名的就是精益方法与“六西格玛”管理（见表2.6）。其中精益方法主要源自日本质量管理思想的总结，其文化基础是东方以人为本的文化和管理思想；而“六西格玛”管理则源自美国质量管理经验的总结，其文化基础是西方制度、工具化的文化和管理思想。虽然由于文化背景和企业特点的不同，两种质量改进思想有着极大的差异并且各有优劣，但是近年来，学术界和企业界一直提倡两种工具方法的融合。本书从企业惯例更新的角度对其提出自己的看法：组织惯例作为一种涉及多个行动者的集体行动的知识形式，可以出现在不同种类的组织环境或是组织群体之中（Cohendet，Llerena，2008），这些惯例之间虽然有着巨大的差异，但却可以通过组织管理层正式参与组织惯例形成的程度来区分，这种参与度的两极分别是完全由管理层设计和执行的惯例以及完全未经计划而自发产生的惯例（Witt，2011）。与上述两极参与度类型相对应，“六西格玛”管理与精益生产方式恰好处于这种参与度程度划分的两端。由于精益生产方式与“六西格玛”管理在项目实施中分别采用了自下而上及自上而下的推动，即精益生产方式所产生的惯例主要是以非管理层主导的自发生成惯例为主，而“六西格玛”管理所产生的惯例则主要是以组织管理层的设计和执行为主。也就是说后者惯例的形成需要企业管理者倾注大量的管理稀缺资源（管理上的注意力），因此，一般企业在开展质量改进活动时，应采用精益生产为主而“六西格玛”管理为辅的策略，其中一般的质量改进项目应采用精益生产的改进方式，而少数与企业发展紧密相关的重大问题才选用“六西格玛”改进。此外，根据前文所提到的组织惯例的更新往往是与组织图式更新密切相关的（Balogun，Johnson，2005；Feldman，2003；Howard-Grenville，2005；Tucker，Edmondson，2003；Rerup，Feldman，2011），所以当组织的质量改进项目需要改变组织成员的集体图式的时候，项目应该选取自上而下推动的“六西格玛”改进方法，而无须改变组织成员集体图式的质量改进项目则可考虑精益生产方式（见表2.6）。

表2.6　“六西格玛”管理与精益方法的比较

续表

资料来源：马林，何桢.六西格玛管理［M］.2版.北京：中国人民大学出版社，2011：460-461.有删减.