内部高管薪酬差距与合作需求匹配对公司绩效的影响

对于企业中普遍存在的CEO-其他核心高管薪酬差距如何影响高管团队成员的行为,进而影响企业的绩效,长期以来一直存在两种预期完全相反的竞争性学说,即锦标赛理论和行为理论(HendersonandFredrickson,2001)。

锦标赛理论指出,较大的高管薪酬差距会激励高管团队成员的个人努力,从而提高公司的绩效。具体来讲,由于不可回避的代理问题,高管成员作为代理人具有不付出自己最大努力的倾向。高管薪酬差距的扩大意味着一旦在竞争中获胜,就会得到丰厚的奖励。这给予了除CEO之外的高管团队其他成员足够的晋升激励,诱发高管团队成员为了晋升而做出自己最大的努力。同时,现任CEO为了延续竞争获胜所享有的高额奖励,也会不懈努力。因此,锦标赛机制可以减少企业委托人的监控成本。特别是在监控条件比较困难、信息不对称及绝对绩效难以准确测量的条件下,该理论显得非常适用。

与锦标赛机制相反,行为视角则认为,较小的CEO-其他核心高管薪酬差距会提高公司绩效。一家企业中,高管团队成员的整体行为要比单独的CEO或者单独的高管团队成员的行为对公司绩效的影响更强。当高管团队成员之间的合作较低或目标不一致,也就是行为整合较差时,对公司财务绩效的破坏性也极大(HambrickandMason,1984)。行为视角是三个理论的总称,其中相对剥削理论(Martin,1981;CowherdandLevine,1992)认为,较大的薪酬差距会使下属产生相对剥削的个人感受从而降低合作意愿;组织政治学理论(Dye,1984;MilgromandRoberts,1988)提出,薪酬差距扩大会诱使下属通过妨碍合作者的方式来赢得竞争从而获取晋升机会;分配偏好理论(Leventhal,1976;LeventhalandKaruza,1980)认为在团队协作需求高、个体边际贡献难以衡量以及需要维持团结和睦的氛围时,即使个体绩效差异明显,薪酬分配也应相对均等。上述三个理论虽然各有侧重,但都强调高管团队之间的行为整合,倡导较小的薪酬差距能提高团队成员的合作,最终有助于绩效的提高。

综上,我们发现这两个理论关注点不同,锦标赛理论关注高管团队成员的个人努力,而行为视角关注高管团队成员之间的行为整合。两种理论提出的对抗性解释究竟发挥什么作用,其核心在于高管薪酬差距如何影响高管团队成员的竞合关系和高管团队行为整合水平。最能提高公司财务绩效的CEO-其他核心高管薪酬差距应该是,既增加个人竞争性努力,又不至于破坏高管成员间团队合作的薪酬设计。但是应当如何来确定这一薪酬差距呢?

人力资源—环境匹配视角指出,任何人力资源管理实践都不可脱离其作用情境(Mark,1995)。公司自身的经营情况是构成高管薪酬差距发挥作用的重要环境因素。根据五步行为链条理论,动机、认知、情绪等心理构成均会对人的理性选择和相应行为产生影响(Kaufman,1999)。运用五步行为链条理论展开分析,高管薪酬差距的激励效果可以从高管团队成员面对薪酬差距时的心理感知、行为反馈以及行为结果的角度展开探讨。也就是说,高管薪酬差距直接影响到高管团队成员对收入的心理感受,这种主观感受会进一步引发高管工作行为的改变,继而影响公司绩效。同时,很多所谓的“高管团队”都缺乏“团队”特征,更像是几位重视单打独斗的高管成员的组合,缺乏与其任务依存度相匹配的合作,也就是缺乏行为整合,这对组织目标的实现会产生消极影响(Hambrick,1994)。汉布里克进一步指出,行为整合是指团队成员协同合作、共同完成任务以及参与互动的程度。行为整合可以从三方面衡量:信息交换的数量与质量(丰裕度、及时性与准确度)、合作行为以及共同决策。当任务依存度高或合作需求大时,行为整合会对公司绩效产生非常重要的直接影响。

因此,本研究认为,最优的薪酬差距是指那些符合公司实际经营状况的薪酬差距设计,是能相对最大化发挥高管成员主观能动性、优化高管团队行为整合的薪酬差距设计,而没有一个绝对的标准。

具体来说,采用不同的专业化经营或多元化经营策略,加之规模有别、结构相异等诸多因素,不同企业内部的合作需求程度高低有别(张正堂,2007)。如果公司的合作需求较高,根据行为理论,高管的薪酬差距不能过大,否则会降低高管成员的行为整合从而降低公司财务绩效;如果公司的合作需求较低,可以采用适当大的薪酬差距的设计,强化个人努力,以增强激励效果。所以,最优的CEO-其他核心高管薪酬差距与公司的合作需求具有一个匹配关系。基于前文的叙述,存在两种匹配类型:合作需求高—薪酬差距小(高低配),以及合作需求低—薪酬差距大(低高配)。相应地,还有两种不匹配类型:合作需求低—薪酬差距小(低低配),以及合作需求高—薪酬差距大(高高配)。这四种类型如图4-1所示。

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图4-1匹配和不匹配的不同类型

基于前文的叙述,本研究认为,当企业的薪酬激励机制与企业经营的情境特征相匹配时,高管成员对个人薪酬及CEO-其他核心高管之间的薪酬差距有较为认同的心理感受,有利于高管个人主观能动性的发挥和高管团队行为整合的优化。高管薪酬差距与合作需求匹配代表了一种最优的薪酬水平,在合作需求不变的情况下,任何偏离最优薪酬水平的薪酬差距都会降低公司的业绩。

本文整合锦标赛理论和行为理论,同时基于高阶梯队理论和五步行为链条理论,分析了高管薪酬差距与合作需求的匹配对公司绩效产生影响的逻辑机制,基于以上分析提出研究假设1。

假设1:CEO-其他核心高管薪酬差距与高管团队合作需求匹配的公司的绩效要高于二者不匹配的公司的绩效。

进一步地,两种形式的不匹配自身也存在一定差别。当公司合作需求与薪酬差距双低时,薪酬的激励作用较弱。虽然高管团队成员没有动力发挥自己最大的潜力来帮助企业获得卓越的绩效,但公司高管之间的合作水平对公司财务绩效不产生决定性影响。当公司合作需求与薪酬差距双高时,较大的薪酬差距虽然保持了对个人努力的一定激励,但此时高管团队成员的个人目标和公司整体目标相背离,不合作意愿增强,个人更加有动力通过破坏公司整体业绩来达到自身目的。对于合作需求高的组织而言,高管团队行为整合的降低对公司绩效的负面影响会超过个人努力带来的正面效果。因此相比于合作需求低—薪酬差距小这种类型的不匹配,合作需求高—薪酬差距大的这种不匹配类型对公司财务绩效的破坏性更大。由此提出假设2。

假设2:在CEO-其他核心高管薪酬差距与合作需求不匹配的情形下,合作需求高—薪酬差距大这种类型的不匹配对公司财务绩效的负面影响要高于合作需求低—薪酬差距小的不匹配类型。