企业文化管理与建设的区别

由于泛文化和形式主义的影响，很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作，加上管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究，很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆，给企业文化的有效管理造成了很大的阻碍。为了使企业文化给企业带来真正的价值，就必然要用企业文化管理涵盖和替代企业文化建设。可以说，从重视企业文化的一般表现和贯彻，转移到文化变革的深植，最终实现企业价值的持续提升，是中国企业文化发展的必然方向。

下面，重点从企业文化建设和企业文化管理二者的关注点、过程和方法两方面的差异分析，厘清二者的概念，从而解读从建设到管理转变的必要性。

（一）关注点不同

1.关注的范围差异

企业文化建设主要涉及文化传统、文化实态、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。无论是初始的企业文艺、企业文字和企业文学，还是更高级的文化策划、文化征集、文化提炼、文化研讨、文化体系化、文化宣贯、文化落地等，企业文化建设基本有自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以，一般企业文化建设的语言比较空泛，管理的语言较少。

企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理等级序列，还涉及企业各地分支机构的地域序列和产业序列等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。

2.关注的深度差异

企业文化建设对于企业管理的探究深度有限，包括文化征集、文化理念用语的头脑风暴或者一些演讲等文化活动，还可以有一系列的入心活动。通过企业文化建设也可取得文化认知率和文化认同率，但由于很难与管理融合，员工的实际工作行为变化不一定很大，尤其是管理者。

企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。所以其管理的深度体现在：一是深究本源，探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本源；二是提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率；三是不仅仅关注企业的管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。

3.关注的强度差异

企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，如上级组织发文强调企业文化的重要性、组织到位和经费到位检查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项，但由于不能涉及整个企业的系统调整，不会由所有管理者共同提倡并高调力行，所以无法引领企业的系统变革，整个建设与企业管理提升的关联性不强。

企业文化管理清晰地确立组织运行的价值核心，强烈传达新的文化信号，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

（二）过程和方法不同

1.前期动因

企业文化建设的前期动因如下。

（1）宣传推广：利用企业先进文化，对企业进行宣传。

（2）跟风：“人家有企业文化我们也要有”。

（3）完成任务：为了完成上级安排的任务。

（4）整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。

（5）统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。

而管理者从企业生存和发展的高度，推动企业文化管理，主要动因如下。(www.xing528.com)

第一，战略转型和变革需要。外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革。

第二，寻找核心力量。企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为。

第三，系统解决问题。针对企业的管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决。

第四，文化的传承和清晰。解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。

第五，文化提升。已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

2.中期的方法、内容

（1）调研的方法不同。

企业文化建设的调研方法：①一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的主题展开；②不涉及企业深层次的管理问题；③一般主要针对企业高层的喜好，而关注对文字和语言表述的认同；④不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析；⑤不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

企业文化管理的调研方法：①围绕“我们的组织是什么、为什么、怎么办”的主题展开；②直接从管理入手，由表及里，抽丝剥茧，寻找企业的根本和核心；③更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况；④强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配度，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力；⑤直面企业问题并探究问题背后的问题；⑥充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和原因；⑦全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

（2）分析和报告的方式。

企业文化建设的调研报告是为企业文化的体系作铺垫的，以说服企业领导为目的，让企业领导感觉不错就可以了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及领导力、文化模型、管理问题等内容，但一般不做深层次的研究，点到为止，几乎不对“问题背后的问题”进行研究，更不会对下属企业或者各个部门单位的亚文化进行对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行作用有限。

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的企业文化管理调研报告直面管理问题，既能说服企业领导，又能获得企业员工的普遍认同。它客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确，能够清晰地解析企业的个性基因、关键成功要素、主要问题及其背后的成因、战略的需求、期望、发展方向和企业变革的关键点，并全面分析企业部门、分公司等所有群体的亚文化状态，既高屋建瓴又具体实际，既鼓舞士气又振聋发聩。

3.后期落实的方式

（1）规划不同。

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，比如企业文化发展纲要等一般内容较空洞，针对性和个性较差。纲要一旦经企业通过，就可能被束之高阁。

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，对文化管理工作的规划和计划安排要求较高。不仅仅要规划发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，明确：主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，连接着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，企业文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

（2）执行不同。

企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，着重于文化本身的宣传贯彻，包括策划多样化的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着提升企业价值和提高管理的有效性等管理命题，紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入系统变革中去。