价值网：开放格局下的分工协作

过去的分工协作只停留在企业内部，而在无边界竞争时代，企业必须突破内部边界，构建企业与企业之间网状的价值结构并实施企业与企业之间的分工协作。

以客户需求为导向，以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，舍弃非核心业务领域，专注于企业核心产品、核心业务的经营规则，使得企业必须构建网状的价值结构，采取联营、联盟、外包等分工协作的经营形态。

经济全球化的结果使得企业可以共享所有资源。企业面对的不再是上游供应商和下游经销商，也不再是简单的供应和销售的买卖关系，而是全方位的资源网络——产业链上、下游的经营主体，如供应商、渠道、终端及消费者；其他行业主体，如可以嫁接、整合、利用的市场资源、企业等；市场相关主体，如金融机构、政府、媒体等，都看成在同一平台上的整合资源。企业的生存已经不是在一个单一的链状结构的状态，而是处在一个网状结构的平台上。

价值网是一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链的直线式沟通，转变为网络内若干成员的多方位沟通，实现了全面价值共享。企业不是仅仅通过封闭的价值链管理活动获取效益，而是通过构建一个开放的资源平台创造价值。价值网理论可以让企业的战略视野更加开阔，更加有效地进行战略变革。

企业的核心竞争力也不再是我们所理解的技术、质量、人才、渠道等割裂的观点，而是一个不断创新的动态的经营系统。

价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕消费者价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动，利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，冲破价值链各环节的壁垒，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。(www.xing528.com)

创新主体之间有完善的分工协调，利用互联网实现像一个大集体一样的紧密合作。企业协作分工就像大脑，各个部分有清晰的分工，合在一起通过协调完成整体的工作。这要求每家小机构都有独特的创新之处，比如A是产品研发专家，B是原型设计专家，C是生产集成效率专家，所有的这些小机构在一起合作就可以产生一个特别好的、以前只能在大公司产生的革命性创新产品。

美国硅谷的一些软件公司就致力于帮助小公司之间达成协作，使得小公司强强联手完成复杂的创新活动。淘宝已经体现出开放的格局，平台使用者的概念已经不仅限于买家和卖家，在其中消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，有容乃大才组成了一个丰富的分工协作的商业价值网。

一架波音飞机，数百万个零件，由全球5000多家外部供应商提供。波音过去的做法是“集中控制”：用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。为减少沟通环节上的误解，规则说明非常清楚。比如，“波音777”给电子部件供应商的规则说明书多达2500页，其中对每个部件都给出了精确要求和详细说明。这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音，这中间极容易出现对接问题。

为了提升效率，波音设计了一套新商业模式，让全球供应商按规则参与到设计、开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。波音退居幕后，让每一个供应商做他们自己的工作，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让供应商在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。波音787电子部件供应商的规则说明书只要20页，但是，供应商可以实现比波音更了解自己的工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。供应商在虚拟系统上协作开发，虚拟装配并组装成模块，运到波音总装成787只要3天。

在无边界竞争时代，强者就做价值网的主导者，弱者就做价值网的分工协作者。