协同流程优化策略：如何让客户顺利完成订单？

当你进入一个订单，发现客户已经先出发了，而且你通过识别流程，找到了客户的定位点。接下来你可以做什么呢？你至少有两种选择：

◎ 跟着客户走

他有期望，你就满足期望，他要评测你就按照要求评测。这其实是大部分销售的做法，比如，客户要求报价，销售二话不说就报上去了。这种做法都不需要识别流程，反正让干什么就干什么吧。

这是最不可取的方式，因为前面的采购活动你没参加，但是对手参加了，他一定会引导客户。如果你跟着走，就是跟着对手走，因为游戏规则已经被客户和竞争对手制订了，你只能按照规则玩，裁判都是对手的，这球怎么踢？客户走得越远，你越被动。举例说明：

一家建筑设计院的销售听到了一个项目信息，一家房地产公司要对一个综合体的设计进行招标。收到客户的招标书后，销售做了大量的案头工作，满怀信心地去投标，最终客户没有选他，而是选择了价格最低的设计院。于是这个销售认为丢单是价格原因造成的。

这个案例中销售就是碰到客户直接陪他向前走，这貌似减少了很多前期工作，但是却减少了成功的希望，你想想需求是对手定义的、期望是对手定义的、评估标准是对手定义，连预算都是对手定义的，你的希望有多大？虽然偶尔会有成功的可能性，但毕竟是少数，不能天天指望有兔子撞死在树上。

◎ 向后拉

既然不能跟着客户走，就只有两个办法，一是争取开始的时候就和客户在一起，二是把客户向后拉。举例说明：

A销售和B销售同属于一家著名的工装公司，他们都是非常优秀的销售，业绩都很好，但是他们切入订单的时间却大不相同。A销售是在大楼奠基阶段切入，也就是楼刚开始建的时候，他找线索用的关键词是“奠基”。B销售是在封顶的时候，也就是楼主体工程基本完工的时候，这时候客户已经和其他装饰公司接触过了。但是B销售对设计、施工、项目管理都有多年的实践经验，他有能力说服客户放弃竞争对手的方案。

他们谁做得对？答案是：都对，因为他们都遵从了一个原则，让客户和我并肩，而不是我追着客户走。第一个销售在采购开启阶段就进入了，剩下的事情就是防止客户出轨。第二个销售显然进入得晚，但是，他有能力让客户出轨。第一个销售的做法订单的安全性更高，但是第二个销售操作时间会更短。到底追求什么，和销售人员的个体情况有关。销售最难权衡的就是时间成本和赢单概率。

让客户出轨，就是把客户沿着采购流程向后拉；然后，争取与客户采购流程同步。这是流程控制的原则。

“向回拉”这个原则确定之后，就有了第二个问题：拉到哪？最理想的状况是，无论客户走到哪，都拉回到问题阶段，重新帮助客户定义问题。因为越往后，客户要做的事情越多，你能帮他做的事情也越多，你对客户的影响也就越大，也就越有利于你。

这在理论上说没什么错，但是难度很高，因为客户向回走的路程太长。女孩和男友都走到民政局门口了，你截住女孩说：咱们相个亲吧。这难度有多大？所以，我们建议是尽量往回拉，拉到哪看你在哪里可以改变客户。你能改变的节点肯定是你的优势。你能发现隐藏的问题，就往第二阶段拉；你能提供出人意料的方案，就往措施阶段拉；如果你有参照系，那就太好了，你会发现能在多个地方都可以找到落脚点。直接把客户拽出从前所有的采购节点，这相当于拉着别人的新娘私奔了。

还有一个问题，可不可以向前拉？比如，你的方案很牛，客户现在在问题发现阶段，可不可以直接掏方案砸死客户？答案是：不行。因为客户的决策点不能跳跃。也就是说，再好的方案他也不感兴趣。这就是为什么不能早掏产品的原因。

接下来我们分析一下在每个阶段是如何向后拉的。

一、从问题到痛苦

如果你发现客户已经发现了一些问题，并感受到了一定的痛苦。首先你需要确认这些问题怎么来的。如果发现这些问题是竞争对手帮助发掘的，你有三件事要做：

◎ 增加问题，也就是发现未发现的问题（隐性），并让客户意识到，已经发现的问题不是重点，重点是你告诉他的。这叫掺沙子，比如：

“你说得对，除了这些问题以外，我们的很多客户还谈到过另外两个问题……不知道你怎么看？”

◎ 细化问题：让客户明白，你才是真正懂问题的人。

◎ 直接砸烂，如果你有参照系，直接告诉客户你的高能问题，比如这样说：

“你理解错了，这根本不是问题……”

怎么做，取决于你的能力和参照系。

二、从痛苦到目标

客户向你描述了他的愿景，说明痛苦阶段已过去。如果你发现是对手帮他建立的愿景，这时你有两件事做：

◎ 通过改变痛苦大小调整问题的解决顺序，比如，客户想解决安全问题，但是你通过扩大客户工期问题的痛苦，让客户先解决工期问题，从而改变了愿景和目标。

◎ 直接改变目标：客户在向你描述目标的时候，你重新帮他规划，从减肥30斤的目标变成了减肥40斤。不过这是下策，因为你的对手既然敢引导他，那就说明对手在这方面有优势，你拿优势和别人拼，很困难，除非你这方面确实牛。

三、从目标到要求

客户还不清楚怎样实现目标，只是很粗犷地告诉你一些基本要求。这时，你可以把客户拉回到问题、拉回到痛苦、拉回到目标。如果是拉回到目标，你可以这样问：

“这个要求是基于什么考虑的？”

你还可以就地砸碎客户的要求，比如：

“如果想减肥40斤，靠吃素食根本没有用，关键是……”

四、从要求到措施

到这个节点，客户期望基本形成。客户会非常捍卫自己的观点（维持正确性原则），如果想改变期望，最好的办法不是用方案冲击期望，而是拉回到问题。因为问题和措施才是一对。比如：客户买车，要布艺座椅，如果你给他谈皮座椅如何好，这就是直接用方案冲击期望。但是如果你和他分析家里刚出生的孩子经常拉屎撒尿都在车里，布艺沙发很难清洁，而皮沙发一擦了事，这就是拉回到问题阶段。

五、从措施到方案

这个阶段可能是销售遇到最多的情况，比如，你突然接到了一个邀标，这种不期而至就是典型的情况。

客户到了这个阶段，往回拉的难度开始升级，因为客户行政行为可能已经出现，行政行为带有政治色彩，政治的东西涉及多人，很难推翻。比如，你推翻一个正式评标结果，这是很有难度的。

这个阶段首先要阻止客户进行正式的评测，可以把客户拉回到问题阶段、目标阶段，也可以拉回到措施阶段（重新定义评测标准）。不过，我们最提倡的还是拉回到问题阶段。具体操作步骤如下：

1．提出交换条件

你收到了邀标，客户要求你回应标书，你最应该提的条件是：调研，而且必须会见他们的三个以上关键人物（只有关键人物才能翻盘）。你可以参照如下的方式给客户回一封邮件：

Re：关于xx公司方案征求的回复(www.xing528.com)

张先生，您好！

首先，感谢您将我们公司的系统作为你的一个潜在解决方案。谢谢您的信任。

不过，按照我公司的相关规定，在对贵公司没有任何了解的情况下，出具方案应答书，是不被允许的。如果我们不能够亲自了解相关领导的要求和业务目标，我们很可能会造成重大遗漏，并给您带来巨大的风险。这不是一种对客户负责任的态度，也违反了我们公司一贯的做事原则。

但是，如果您希望我们参加这次选型，并能费心为我们安排会见销售副总裁赵总、采购副总裁钱总和CIO孙总，我们很愿意积极地参与。从我们的经验来看，如果希望成功实施XX系统，管理者通常必须要参与。这样做既能最大限度地满足贵公司的需求，也能最大程度地避免贵公司的采购风险，从而使双方最终受益。

等待您的下一步安排。再次感谢您对我们的方案的兴趣。

XX公司：XXX

信发出去之后，球就在客户那边了（你不用担心客户没有反应，客户找个陪绑的也不容易，通常不愿意轻易放弃），客户接到信函后的反应通常有两个：同意你的要求，或者不同意。如果同意，进入到第二步，否则可能就要考虑放弃了。

2．确定关键采购人的关键问题或者目标

要想力挽狂澜，关键点就在于找到或者改变关键人物的关键问题。问题变了、目标就变了；目标变了、期望就变了；期望变了，标书就变了；标书变了，一切就都可以重来了。你又可以从容地开始你的销售工作了。而且从经验来看，大部分竞争对手（也包括客户的采购人员）根本就不顾及、不了解或者不全面了解关键人物的关键想法。他忽略你没忽略，你就占据主动了。当你见到客户的关键人物的时候，你一定要问三个核心问题：

◎ 这个项目你最希望解决的问题是什么？

◎ 你希望通过这个项目达成哪些目标？

◎ 你认为关键要做到什么？

然后顺着这个缺口攻进去，也许你会有惊人的发现！

3.提供招标应答

这个简单，按照你了解的情况，开始撰写方案应答书。不过这个地方要特别注意，你的客户中肯定有人是被对手搞定了（否则前面的标书怎么出来的），这时候你需要把水搅浑，不浑就没法重新洗牌。搅浑的办法就是弥漫痛苦，也就是要让更多人了解领导头疼的问题和要达到的目标。要让大家知道，从前的标书其实是错的，至少是不完善的。领导是自己的想法，不改变是不行的。

六、从方案到价值

当客户的采购流程到达价值和风险阶段的时候，客户的高层很可能已经介入了，再想通过评测人员比如技术部拉回来的困难会非常大，因为对客户的一些采购角色而言，向回走意味着对自己前面工作的否定，是在领导面前承认自己的错误，要冒很大的政治风险。

要从这个阶段把客户向回拉，思路和上一步要有所不同，首先你必须要向客户高层展开进攻，因为这个阶段高层是主角，而且也只有他有足够的力量撤回到需求阶段。而高层关注的是风险和价值，所以切入点应该在风险和价值方面做文章。

高层的介入是个好机会，因为前面方案评测往往是基层在做，现在评测角色变了，意味着前面的东西反而容易推翻。很多销售并不去推翻评测结果，而是直接改变客户的价值判断，举例如下：

在一个平安城市的建设项目中，A安防厂商占据了优势，他们帮助客户定义了问题、设计了目标并做了大量的测试，客户基本确定选择A厂商了。

但是B厂商向客户高层（公安局长）提出了深圳平安城市的建设经验，局长意识到未来的发展方向，理解了其政治价值和使用价值，决心重新推翻以前的方案。B公司拿了订单。

价值判断改变了，意味着目标变了；目标变了，意味着期望变了；期望变了，方案评估就会改变，所以本质上，这里是把客户拉回到目标阶段。

用价值展示向后拉，需要清晰地描述价值，我们在参照系里提供的价值设计方法非常适合在这个场合使用。

七、从价值到风险

风险首先是指方案本身带来的不良影响，比如卖车之后可能会出故障。不过，风险还有另一层意思，即方案带来的牵连影响，比如上ERP，可能会带来变革风险、政治风险、战略风险等等，这才是高层最关注的。

风险是流程协同和控制中最重要的工具之一，它最大的作用就是让客户止步。想想看，如果客户知道前面是地雷阵，他的第一反应一定是放慢脚步甚至停下来。而停下来意味着客户要回顾方案，也就是重新评估方案。所以，这一步是把客户拉回到方案阶段，重新评估从前的方案，而评估意味着重塑措施和要求。所以，本质上是拉回到措施阶段。

关于风险，有两个问题要注意：

◎ 最在意风险的是高层，也就是最终的决策者（EB），所以力挽狂澜，往往靠风险。

◎ 在采购的期望形成、方案评估阶段都可能出现风险，销售也都可以利用。不过，方案越清晰，风险也就越清晰。所以，风险的利用往往体现在方案评估之后。

八、从风险到成本

当客户第二次提到价格的时候（第一次是在痛苦阶段），意味着采购流程要走完了。如果你这时候才介入，困难之大，可想而知。当然，你可以降价，但是这只是碰运气。最好的办法有两个：

◎ 提供风险，把客户拉回到风险评估阶段。风险可以让客户不急着签约付款，重新评估风险。

◎ 评估价值：客户比较价格，肯定会考察价值。这时重新定义客户可能获得的价值是一个把客户往回拉的好办法，而重新定义价值往往意味着重新定义方案和目标。你会慢慢占据主动。

需要说明的是，价值、成本、风险三阶段时间相当短，就像一辆加速冲刺的汽车。我们想象一下，一辆汽车碰到什么情况才会慢下来，甚至停下来？答案有两个，一个是前方有障碍，这就是我们说的风险。还有一个，当客户感觉方向不对的时候会停下来看看，这就是我们用完全不同的参照系去冲击客户。

我们介绍了协同流程的方法，总结下来基本就是三个步骤：一吓二砸三拉。

◎“吓”是提供风险，让客户放慢脚步，甚至停滞不前；

◎“砸”是指出客户现在的采购点上的问题，比如问题不对、方案不好、价值不高等等；

◎“拉”就是让客户向回走，找出采购发生错误的原因，当客户重新思考的时候，就是你重新影响客户的时候。

总之，客户的采购流程不能跳跃，所以你的销售行为也不能跳跃，只能协同。也正是因为这种原因，销售才有了后来居上的可能性。

需要注意的是，一些销售方法论会讨论在某个采购阶段与竞争对手的相对位置，这是不可取的。这会导致拘泥于在流程的一个阶段内部争胜负，比如，在评估阶段，考虑怎样比别人的方案更出彩。但是，一个阶段的落后，往往是上一个阶段出现了问题，比如，因为需求阶段不到位，所以方案才落后。所以，在销售的任何阶段，都要全流程地看问题。