选择酒店市场竞争战略的技巧与方法

市场竞争战略是酒店企业根据其在市场中的竞争地位而采取的相应战略。根据酒店企业在市场中的竞争地位，可以将企业分为市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者四种类型，并有着相应的企业竞争战略。

（一）市场主导者的竞争战略

市场主导者是在酒店市场中处于支配地位的企业，这类企业不仅能控制其他竞争者的行为，而且在营销战略上有较大的自由。市场主导者的营销战略通常有以下三个重点。

1.开拓市场总需求

如果市场总需求得以扩展，在市场上占据主导地位的企业当然是最大的受益者，这是市场主导者将拓展市场总需求列为营销战略重点的根本原因。拓展途径有三个：开发新的目标市场；延伸现有酒店产品的内涵；增加特定酒店产品的使用次数。

2.保持现有市场份额

处于市场主导地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保护自己的市场份额。防御战略的目标就是减少受制的可能性，削弱挑战者的攻势。其主要防御策略如下。

（1）阵地防御。即在现有阵地周围建立防线，是防御的基本形式。但是，如果企业将所有力量都投入这种静态防御，很可能会导致最后的失败。如法国当年的“马其诺防线”，就说明单纯采用消极的静态防御是绝对不够的，是一种“营销近视症”。

（2）侧翼防御。即企业在保卫自己阵地的同时，建立某些辅助性基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别注意保卫自己的侧翼，防止对手乘虚而入。

（3）先发防御。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动进攻。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险高度时，就对其主动发起进攻，或是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。

（4）反攻防御。即在企业受到攻击时，反攻入侵者的主要市场阵地，是一种积极的防御策略。

（5）运动防御。即企业不仅防御目前的阵地，而且扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过市场扩大化和市场多角化两种方式来实现。

（6）收缩防御。当企业在所有阵地上全面防御会得不偿失时，应放弃疲软的市场阵地，把力量集中到主要的市场阵地，即采取战略收缩的策略。

3.扩大市场份额

市场主导者营销战略的第三个重点，是设法扩大市场份额以增加企业利润。增加市场份额不仅可以使企业获得更多的销售利润，而且可以提高企业的投资效益。

（二）市场挑战者的竞争战略

在市场上处于次要地位的企业，在市场竞争中有两种可供选择的战略：一是争取市场领先地位，向市场主导者挑战，此谓市场挑战者；二是处于次要地位，在“共处”状态下求得企业利润，此谓市场跟随者。

市场挑战者的市场营销战略重点有以下几个方面。

1.确定挑战对象

市场挑战者面临的首要问题是界定战略目标和对手。大多数挑战者都将扩大市场份额列为主要战略目标。根据这一目标，选择以下挑战对象。

（1）攻击市场主导者。

这是高风险高吸引力的战略措施。当市场主导者在市场上表现不好时，采取这种战略行动更具有意义。攻击目标要选择客人需求未被充分满足的地方，通过创新产品从主导者手中夺取部分市场份额。

（2）攻击实力相当者。

挑战者也可从实力相当的酒店企业中挑选经营不善或财务困难者作为进攻对象，直接夺取其市场份额。

（3）攻击地方性小企业。

对一些经营不善或财务困难的地方性小企业，可通过收购或兼并的方法，获得其全部市场份额。

总之，战略目标决定于进攻对象，如果以主导者为进攻对象，其目标可能是夺取部分市场份额；如果以小企业为进攻对象，其目标可能是将它们逐出市场。

2.选择进攻战略

在确定挑战对象后，挑战者还需要考虑选择何种进攻战略。

（1）正面进攻。

集中优势力量攻击对手的市场强项，在产品质量、价格、分销渠道和促销力量上全面压倒对手。所以正面进攻实质是攻守双方力量的全面对比。正面进攻的另一种策略是大量投入研究与开发经费，彻底改进产品，降低成本，进而与对手展开“价格战”，在相持中战胜对手。

（2）侧翼进攻。

集中优势力量攻击对手的市场弱项，如主导者销售力量薄弱的地区或尚未覆盖的细分市场。侧翼进攻是一种有效的进攻方式，最符合现代营销观念：发现需要，满足需要。挑战者可采用“声东击西”的策略，佯攻对手正面，实攻对手侧面或背面。

（3）围堵进攻。

这是利用突然袭击方式，夺取对手大片阵地的一种进攻战略。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成能打垮对手时，可采用这种战略。(www.xing528.com)

（4）迂回进攻。

这是一种间接的进攻策略，完全避开对手的现有市场，旨在争夺新的市场。如发展与目前产品系列无关的产品，实现产品的多元化；以现有产品进入新的市场，实现市场的多角化；发展新产品、新技术，取代现有产品；开辟新市场等。

（5）游击进攻。

这是适用实力较弱的小企业的一种进攻策略。由于小企业一般无力发动正面或有效的侧翼进攻，只有向大企业占据的某些市场角落发动小型、偷袭式的促销或价格攻势，才能逐渐削弱对手实力和占据某些立足点。

上述五种进攻战略各有所长，挑战者不可能同时运用各种战略，也很难仅依靠某一种战略。通常要设计一套组合策略，通过策略上的相互配合，来保证进攻行动的成功。

（三）市场跟随者的竞争战略

产品模仿可能像产品创新一样有利。因为一种新产品的开创需要花费大量投资才能取得成功，并获得市场主导者地位。而其他从事仿照或改良这种产品的企业，虽然不能取代市场主导者，但它们无需花费大量投资，也可获得很高的利润。这些企业为市场跟随者。市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻，图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。这种“和平共处”的情况普遍存在。在这种态势下的企业，通常是采取市场跟随策略，即效仿主导者为市场提供类似的产品和服务，因而竞争结构相当稳定。

当然，这并不是说市场跟随就无所谓策略，模仿和跟随也须讲究策略。一方面，跟随者要确保自己不丢掉某些方面已存在的竞争优势，这样才能保住现有市场和进入新市场；另一方面，跟随者常常是挑战者打击的主要目标，要想不被对手打垮，跟随者也必须注意保持相对低廉的制造成本和优质的产品服务。总之，市场跟随者不是亦步亦趋地照搬主导者的一切做法和策略，而是以不引起竞争性报复为前提的企业成长策略。具体做法有以下三种。

（1）紧密跟随。

在尽可能多的细分市场及营销策略上均效仿市场主导者，但避免侵犯主导者敏感的地带，避免任何直接的冲突。

（2）有距离跟随。

在市场营销的各主要方面跟随市场主导者，但又与其保持某些距离。这种做法易被主导者接受。

（3）有选择跟随。

在某些方面紧密跟随主导者，在另一些方面仍保持独立性。这类做法使企业既能学习主导者的长处，又能发挥自身的创造力，有助于培养未来的挑战者。

（四）市场补缺者的竞争策略

市场补缺者专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来取得最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺地位不仅对小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义。市场利基者占据有利位置的主要战略是专业化营销。

酒店企业的实施专业化营销战略的主要做法有：

（1）按酒店产品的最终使用者专业化，专门致力于为某类最终使用者服务。

（2）按顾客规模专业化，关注被那些大企业忽略的客户群体，专门为某一类规模的客户服务。

（3）按特定顾客专业化，只对一类或某几类主要顾客服务。

（4）按地理区域专业化，专门为国内外某一地区或地点的顾客服务。

（5）按服务项目专业化，专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。

（6）按分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道。

在选择有利市场位置时，多重位置比单一位置更能减少风险。所以，市场利基者通常选择两个或两个以上的有利位置，以确保企业的生存和发展。总之，只要善于经营，小的酒店企业也有许多市场机会。

同步案例　W 酒店的音乐营销塑造品牌个性

“开音乐会”对于普通酒店来说，或许是一件新奇的事，因为毕竟和日常客房服务有些差距。不过对于万豪旗下的W酒店来说，这个举动倒不让人意外——因为熟悉这家酒店风格的人会知道，定位于生活方式酒店的W，内部的设计装修和一贯面向“潮人”的审美，简直堪称“高级夜店风”。

2018年，W酒店在多个城市进行名为“Wake Up Call（唤醒）”的主题音乐节巡演。“Wake Up Call”（见图2-4）于2016年在美国Scottsdale的W酒店第一次举办，演奏嘉宾包括Mike Posner、CeeLo Green和BebeRexha，并且引发了不小的轰动。

图2-4　Wake Up Call

1988年，W酒店（见图2-5）诞生于美国纽约，它的创立者是喜达屋酒店集团的创始人Barry Sternlicht。酒店门口的立柱、门廊、旋转门、灯红酒绿，乍一看上去像是一个俱乐部——而这恰恰是Barry Sternlicht创立它的初衷，受到欧洲独立经营、颇具设计感的精品酒店启发，他希望把酒店做得设计抢眼，还要有社交和娱乐属性，W酒店的酒吧、大堂等公共区域甚至会定期举办时装秀、演出和派对。

图2-5　W酒店

多年来，W酒店逐步开到了伊斯坦布尔、巴塞罗那、台北、北京、广州以及上海等城市。而它定位的客群始终很明确，是时尚潮流的创造者，喜欢新鲜事物，追求时髦，对设计和音乐有独特的品位。音乐是可以迅速营造社交气氛以及塑造品牌调性的元素。这也就是为什么“音乐”“派对文化”成为W酒店品牌个性的重要组成部分。

音乐的魅力在于能打破地域及语言的束缚，成为链接全球宾客的共通语言。“音乐”和“派对文化”成了这家酒店营销和塑造品牌个性的重要方式。