中小企业人力资源管理现状分析

一、中小企业人力资源管理存在的主要问题

据国家经贸委最近提供的材料表明，目前中小企业已占我国注册企业总数的99%以上，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占到60%、57%、43%和60%，并提供了75%的城镇就业机会；在我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来自中小企业。我国中小企业在支撑我国经济的持续增长、缓解就业压力、保障社会稳定、促进国民经济繁荣、扩大需求和拉动民间投资、改善现有经济结构、开拓国际市场和出口业务等方面都发挥着重要作用。然而，我国中小企业在人力资源管理中，大部分还处在较低的层次，特别是管理手段和方法还比较落后，面临着各种各样的问题，遇到了前所未有的挑战。大部分中小企业，缺乏长远规划和战略考虑，在人力资源管理上主要存在以下几个方面的问题。

（一）内部管理体制滞后

1.集权思想严重

我国大多数中小企业最初都是依靠个人出资或若干志同道合的人组合而成的，由此决定了中小企业采取的往往是“以个人为中心”、“以亲情为主导”的管理模式，企业家的个人风格对企业管理影响很大，其个人魅力与感召力是企业凝聚力的主要来源。但他们也很少真正去信任外人，将权力下放，事必躬亲。这种集权管理使得企业经营者疲于日常事务，不能集中精力、放开眼界观察，影响了企业的远景规划和战略制定；其次，企业内部的中、基层管理者和技术骨干，得不到发挥才干的空间和机会，造成人才闲置乃至流失，企业缺乏必要的人才储备，严重影响企业进一步的壮大。

2.缺乏长远稳健的经营战略

首先，表现在经营目标短期化上。有的企业采用“游击战术”，没有核心主导业务，虽然中小企业“船小好掉头”，但如果不能把握方向，则容易“翻船”。特别是在当今以优质服务取胜的年代，如果没有优质的服务，就难以在市场上站稳脚跟。其次，表现在盲目扩张上。有的中小企业羞于说小，总希望尽快扩大规模，以传统的政治心态来做企业，其后果可想而知。

（二）人才观念淡薄、管理思想落后

受到中国传统企业管理思想和管理模式的长期束缚，许多中小企业人力资源管理观念严重滞后，往往把企业管理的活动界定在制度层上，甚至是操作层面上，缺乏内涵、深度和人文性。对很多中小企业来说，员工只是一架生产利润的机器，体现的只是企业所有者的单方利益，企业的管理思想往往是自觉或不自觉地从所谓的“经济人”假设出发，认为人工作的目的纯粹是从金钱出发，人力资源管理还停留在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。

1.对“人才”观念的狭隘理解

很多中小企业管理者认为“人才”指的就是技术型人才，往往只重视那些能够快速提升企业经济效益的具有专业技术能力的员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才对企业发展的重要作用。实际上，人才是多层次的、多元化的，他们既可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；既可以是高级的技术开发专家，也可以是技能娴熟的工人。

2.“以人为本”的现代企业管理理念尚未被完全接受

目前，我国大多数中小企业的人力资源管理仍停留在传统的人事管理阶段，很大一部分企业还没有设置专门的人力资源管理机构，其管理职能多由总经理办公室或行政部门兼任。而即使是已设置人力资源部的企业，其职能还是停留在管理档案、工资和劳保等传统的人事管理范围之内，即仍是按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，而并没有实现“动态”的，以“人”为中心的现代意义上的人力资源管理。

（三）公司战略目标不明确

在人力资源开发与管理活动中，人力资源部门首先要明晰企业发展战略，而后才制订详细的人力资源方面中的需求计划、招聘计划、薪资福利计划。由于中小企业一般都缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是“走一步看一步”。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训；公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才；有闲置人才时又找“借口”，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

（四）人力资源无规划

绝大多数中小企业缺乏明确的发展战略，即使拥有过明确的发展战略也因为一些问题而无法实施战略或是经常改变战略，企业管理者认为企业目前的主要目标是如何继续生存下去、如何找到业务的增长点，而不是为企业未来的发展做一个具体的规划。这就造成企业管理者们往往只能“走一步看一步”，无法对企业未来发展做出应有的规划，无法对企业的发展走向做出掌控，造成企业在人力源管理方面也存在很大的随意性。人力资源管理者不清楚各部门的需求人员数量和要求，当员工出现不足时才考虑招聘，入职后才发现与需求部门的要求并不匹配；当其他部门上报某些人员与工作岗位不匹配时，才考虑员工培训和岗位调配，很少从发展的角度来考虑员工的职业规划。没有一个完善的薪酬体系，也没有一个合理的人力成本考虑，当急需某些人才时，可能会短期变动工资结构和薪酬水平，提高企业人力成本水平；对员工绩效进行考核时，主观因素干扰较大，无法体现绩效指标对战略的追随，缺乏战略导向。人力资源管理缺乏规划导致实际管理过程中较大的随意性，使得人员流动性较大，管理层与基层员工关系不融洽，员工绩效不高，最终影响企业运营效率和整体效益。

（五）缺乏科学完善的招聘选拔培训机制

1.缺乏科学完善的招聘选拔机制

首先，由于中小企业自身群体特殊，多集中在低效模式下的加工或代加工型的制造行业，很多企业还没有形成健全的用人机制，没有建立专门的人力资源部门，负责招聘的人员多为技术骨干、相关部门的领导，缺乏专业人才的坐镇，招聘选拔方面运用的方法不够科学，对人才的评价缺乏科学、统一、客观的评价标准。即使企业花费大量的人力、物力在人员招聘方面，招聘的结果往往收效甚微。家族式企业的管理制度与现代企业的管理制度还有一定的差距，在很多中小企业的“任人唯亲”的现象普遍存在，很多人是凭借人际关系而不是实力进入公司并占据管理层位置，这使得一部分在普通岗位上的优秀员工难以发挥其才能，这将造成大量的优秀员工流失，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏，导致人力资源管理存在极大的困难，制约成长型小企业的持续发展。

2.缺乏人才培训机制

多数企业没有形成与企业发展战略相匹配、系统性、持续性的培训机制。由于企业规模小，固定的培训经费、场所和时间都难以保证，企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主，专业培训缺乏，培训内容也多以企业的应急需求为主，只进行浅层次的上岗培训，少有人才的发展培训，更没有上升到开发程度。

（六）缺乏长期有效的激励竞争机制

一些中小企业总认为满足员工的需求，最重要的给钱就行了，认为物质激励就能留住人才，而忽视精神激励层面的作用，在一定程度上产生激励与需要的错位。其实，员工参加工作的动机，不仅仅是要获得物质待遇，而且也要有精神上的尊严和自我实现的价值。美国心理学家马斯洛认为人的需求包括五个方面，从低到高依次为：生理需要、安全需要、情感与归属需要、受人尊重需要和自我实现的需要。人在满足了低层次的需要后，就会逐渐追求更高层次的、新的需求。企业员工在解决温饱后，就会进一步要求成就感、受人尊重、实现理想目标。企业员工不再仅仅是“经济人”，更是“社会人”。他们是复杂的社会系统的成员，不仅仅追求物质利益，而且更有社会心理方面的需求。其次，由于绩效评估的不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性。

（七）没有优秀企业文化的支撑

企业文化是企业持续成长进步的出发点和源泉所在，而中小企业普遍缺乏适合自身发展的核心企业文化。企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。中小企业由于自身在资金和物质资源方面与较大型企业相差很多，但鉴于企业文化只是在人们脑海中形成一种固定的思维模式和价值理念，在企业文化的形成和渗透给员工的过程与企业的物质和资金的数量关系不大，更进一步讲，在资金和物质资源方面本不具有更强的竞争力的中小企业更应该在企业文化层面营造出能够吸引人、留住人的文化氛围。但目前大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值理念，没有企业认同感，往往造成个人的价值理念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（八）信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务

目前，很多企业虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。我国已加入WTO，借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发，推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体的当务之急。

二、加强中小企业人力资源管理的有效途径

中小企业人力资源管理水平的高低直接关系到企业中人心的向背和员工对工作的投入程度，也在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。针对企业人力资源管理中存在的问题，及时采取有效措施进行解决，是确保中小企业生存和发展的必然选择。

（一）创新人力资源管理模式

企业要加强管理模式的创新，在不断变化的环境中，需要分析组织的人力资源需求以及设计各种满足这些需求所必需的活动；完善机构设置，培养人力资源管理专门人才，全方位构建人力资源管理体系。人力资源管理是一项系统工程，要加强和完善中小企业人力资源管理，必须全方位构建人力资源管理体系，重视团队管理，提高企业的整体运行效率，团队内部人才合理搭配，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥团队协同优势，提高企业的整体运行效率。

（二）树立战略人力资源管理思想

对中小企业个体来说，要赶快转变人力资源管理观念，确立与当今时代相适应的人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源管理指导思想。(www.xing528.com)

1.树立以人为本的理念

现代人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求，这是企业核心价值观的高度体现。中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿于人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理思想体系。

2.转变人才观念

人才不仅仅是那种高技术人才，而且还包括对企业发展有重要作用的管理型人才，而对家族企业而言，还要破除亲情关系的主导，解放思想，积极引进外来人才，为企业增添新的血液。美国管理大师彼得·德鲁克说：“家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员里面，不管你的家庭成员有多么的出色，都至少要有一位非家族成员。”这是对家族企业的人力资源管理深刻的建议。用人唯贤，根据个人的实际能力和素养来评价用人的标准，是符合当今竞争形势下企业生存环境的。

3.转变集权管理思想

国内中小企业的管理者也必须转变传统观念，应积极将权力下放，给组织下属以充分的发挥空间，而管理者也可以将其主要精力致力于构造企业的战略规划，营造向上的企业文化，培养团队精神，构建学习型组织，真正贯彻“以人为本”的管理思想。因此，我们的员工也会对自己有明确的定位，和企业一起成长。

（三）制订适合企业发展的人力资源规划

明确人力资源管理在企业管理中的战略地位，企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。基于企业的发展阶段、企业的生命周期，明确人力资源管理工作的方向和重点，在此基础上保持人力资源管理工作的连续性。具体如表3-1所示。

表3-1　基于企业生命周期的人力资源管理方向与重点

在人力资源开发与管理活动中，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰，有实力参与竞争，就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位，制订适合企业发展阶段的人力资源规划，指导各项工作有序进行。

（四）建立适合自身需要的人员招聘与培训机制

中小企业资源的有限性要求在人才的招聘方面选用预期投入产出的最佳状态。针对不同层次员工选择成本低且有效的招聘方式，推行招聘工作制度化，面向社会吸取更有价值的人力资本，结合各种不同的招聘渠道优化招聘工作，如网上招聘、参加招聘会、高校招聘等。在人才选拔方面，应当采用公平的考任机制，以内外部结合的方式选拔适合企业的最优人才。建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

培训既是一种成本，也是一种投资。对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习外，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。培训工作必须做到具有针对性，企业应根据市场的需求，制订不同类型的员工培训计划，降低培训成本，保证员工的素质适应市场的变化。总之，对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作；对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能；而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

（五）建立科学有效的激励

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%～30%，而在良好的环境下，可发挥到80%～90%。中小企业面临的一个共性问题是缺乏有效的激励和淘汰机制。必须通过卓有成效的绩效管理，做到“能者上、庸者让、无能者下”，甚至是绩效提升速度跟不上企业发展速度的，适时根据“强制排序、末位淘汰”的原则进行末位淘汰。只有这样企业才能基业长青、稳步发展。人力资源管理部门要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制，逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。企业提高人力资源管理水平的关键是建立健全的员工激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。

1.要制定合理的薪酬政策

按照“公平、公正、择优、创效”的原则，面向基层，倾向一线，又要突出重点，保证重点经营业务激励导向。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时，又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向，尤其是随着企业经营方式的改变，企业知识型员工越来越多，知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。这样，薪资才能作为一种激励手段，使员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，从而创造员工成长和发展的空间。

2.物质与非物质激励手段相结合

在知识经济时代，企业员工的需求同样产生了很大的变化，薪水已不再是激励员工积极性的唯一手段，企业的核心员工更渴望能力的充分发挥和自我价值的体现。因此，企业应根据自身的情况，关注员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制订具体的行动计划和措施，营造组织与员工共同成长的氛围，让员工对组织的未来和个人的未来都充满信心。把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。此外，中小企业也应再建立起一套亲情服务机制，建立起有自身特色的灵活的福利体系。把员工的要求与企业的现实情况结合起来，切实解决员工在生活待遇中遇到的问题，使员工不管在这里待多久，或者刚进来，都有始终在家的感觉，从而起到激励作用。

（六）构建优秀实际的企业文化，增强凝聚力

何为企业文化，从广义上来讲，企业文化是指企业及其员工在长期生产经营中所创造的物质成果和精神成果的总和。具体地说，企业文化是指企业及其员工在长期生产经营中形成和发展起来的群体意识并在这种群体意识的驱动下所创造的一切成果。而个人认为企业文化就像是一颗种子，种子的选择是由企业的最高管理者来决定的，而人力资源管理人员就是聘请的园艺师，是维护这个“种子”茁壮生长的。种子的整个生长过程就如同企业的发展过程一样，世界上没有任何一个人能直接从种子状态就准确判断出产出的结果和质量，同样道理，企业文化的发展也是一个漫长深入的培育过程。

建设我国企业文化，尽管面临着众多的环境因素和心理因素的影响和制约，但企业可以根据自己长期创造的经验和已形成的企业文化，使企业文化在此基础上有更好的发展。本书主要从以下几个方面提出构建我国企业文化的建议。

1.吸收传统企业文化精华

儒家文化思想是中国社会传统文化思想，其实质是伦理文化、道义文化，主要以“仁、义、礼、智、信”等价值观念来调节人们的行为和利害冲突。因此，在企业文化的价值取向上，占统治地位的必然也是重“义”轻“利”的企业价值观。这可以说是古代文化的核心价值观。儒家创始人孔子说“君子明得大义，小人只懂财利”。在目前价值观呈现多元化的现实社会中，扬弃地面对传统文化中的义利观至关重要。企业不是慈善机构，也不是政府部门，只有以营利为目标，才能自求生存与发展；但同时企业又是一种社会组织，其行为必须符合社会发展和社会利益的要求。所以，现代企业的价值观应是义利并重，守义取利，即在遵守社会公德和国家政策法规的前提下，尽可能地提高经济效益或追求利益最大化。

2.借鉴西方先进企业文化

合理研究和借鉴西方发达国家的企业文化理论。从中国企业管理现代化的实际需要出发，针对中国传统文化固有的弊病而产生的陈旧观念，构建合乎实际的企业文化。

首先，培养主体意识。企业文化是一个企业独特的精神和风格的具体反映，它贵在个性，这就需要企业、职工具有很强的自尊、自信、自主的主体意识，且劳动者的积极性、智慧和创造力的充分发挥，乃是企业活力的源泉。一个企业和企业的职工如果没有主体意识，在企业的生产和经营中没有高度的独立和自主性，一切听从别人支配，干事随大流，很难形成自己独具特色的文化传统。

其次，树立积极进取的竞争意识。西方发达国家的企业文化充满了积极进取的竞争意识，不满足现状，不甘心落后，崇尚在奋发中争夺，在前进中竞争。中国人的思想意识中缺乏这种积极进取的竞争观念。长期以来，安分守己、与世无争、知足常乐、安贫乐道和不求进取，成为中国老百姓的普遍心理。这种心态的差别，是由中西传统文化的差异造成的。这种不尚力争、反对竞争、不求进取、得过且过的惰性心理，将会窒息企业的活力，有碍企业的发展。因此，建设良好的企业文化，必须学习和借鉴西方企业文化中的积极进取的竞争意识，培育一种催人奋进的新观念。

3.坚持以“人”为本，建设“融合网”

所谓“融合网”，是以人为本的企业结构。在传统的组织结构中等级森严，讲究级别、界限和分工，信息的沟通、人与人之间的正常交往。“融合网”把领导者放在中心位置而不是高高在上，强调要让员工方便接近领导，参与企业决策。在建立企业文化，建造“融合网”的过程中，领导者要鼓励员工参与管理、参与解决问题、参与决策，重新界定一线员工的角色，才能发挥其最佳才能。

4.加大宣传力度

企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、宣传途径、宣传方式进行灌输教育，把企业精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。