弹性福利计划类型及实施方案

弹性福利是由企业自主设计和实施的福利，企业根据自己的实际情况和员工需要提供包括一系列范围广泛的财富、健康和生活方式的福利组合，如薪酬、退休、保险、母婴福利、儿童照料、牙科／眼科、旅行、健身、住房、手机和教育补贴等。在弹性福利下，每位员工将根据其工资、绩效、服务年限、婚姻状况等获得一定数量的福利额度。员工在此额度内，根据自己的偏好选择福利项目。如果员工的消费超出了分配额度，则须自己出钱负担超出部分，相应金额从工资内扣除。根据Aon咨询公司2008年对英国覆盖60 000名员工的50个弹性福利计划的调研发现：退休金是最流行的弹性福利项目，选择它的员工占到了被调查员工总数的79%；排在第二位的就是个人医疗保险；其后是假期和交易，两项福利分别被32%和17%的员工选择；接下来的福利项目分别为

牙齿保险、子女照顾代金券、收入保障、零售代金券或打折卡^[9]。

图9.5 弹性福利计划示意图

资料来源：美世咨询，《总体福利趋势调研报告》，2007年。

弹性福利计划有很多种类型。第一种是“核心＋自选”计划，是由员工的核心福利项目加上可选福利项目组成：核心福利项目是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择；自选福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格，每位员工都有一个福利限额，如果总值超过了福利限额，差额就要折成现金由员工支付。第二种是缴费变换计划，即允许员工通过税前减薪方式向雇主出资的健康计划或其他福利计划缴费；由于采用了税前减薪方式，所以它能减少员工应税的薪水数额。第三种是弹性支用账户，指员工每年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选择购买雇主所提供的各种福利措施；拨入支用账户的金额不需扣缴所得税，不过账户中的金额如未能于年度内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放^[10]。除了上述三种计划之外，还有组合计划、福利套餐型、积分型计划等，各种形式的基本思想都是向员工提供一笔数量固定，而且可以花在一系列福利项目上的福利费。

在准备建立弹性福利计划之前，雇主必须找出将传统福利计划变为弹性福利计划的理由，并必须考虑转换的成本和收益。只有当员工对当前的福利项目的不满是源自不同员工存在不同的福利需求时，改为弹性福利计划才是比较合适的。除了明确计划的转变目的，雇主还必须明确是否具有承担弹性福利计划高管理成本的财务能力。

在弹性福利计划设计阶段需要考虑很多问题，包括计划应该包括哪些福利项目，如何搭配核心福利项目和选择性福利项目，在何种程度上允许员工改变已经做出的选项，计划中包括什么福利项目是最基本的问题。如果雇主基于员工各类福利需要而建立弹性福利计划，在设计时就必须广泛听取员工的意见和建议，以得到员工的各种需求信息。另外，福利项目的数目越多，管理成本就越高，雇主必须在最大化地满足员工的需求和自身的财务承担能力之间做出平衡。目前的很多福利项目都是核心加选择型，福利项目清单一旦确定，就必须明确哪些是核心福利，哪些是可供员工选择的福利。一般来说，核心福利保障员工能够抵御基本的个人风险，而可选福利提供的是核心福利没有提供的，或者是核心福利已经提供但金额更高的福利项目，如更多金额的员工寿险计划。(www.xing528.com)

在弹性福利计划的实施方面，企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而弹性福利计划就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。一般来说，需要具有以下六个方面的机制，才能保证方案的有效实施。

（1）购买力确定机制。这里的购买力不是货币购买力，而是一种虚拟购买力，是一种虚拟信用形式。只要能吸引、保留、激励员工的项目都可以设定福利点数。一般来说，点数购买力确定的依据主要有两方面：一方面是员工的资历，包括员工的工作年限、职务安排、权责大小、学历等；另一方面是绩效考核结果，是对员工完成工作任务情况的一个评价，比资历更具灵活性，主要包括完成工作状况、态度、任务重要性、能力等。实际确定时，应加大主观能动因素的权重，从而更好地实现福利的激励功能。实际操作时方式有很多种，比如企业在薪酬制度上采用岗效薪点工资制度，其点数也可用来确定福利购买力。还有将员工的福利等级与员工的薪酬等级相对应，员工所获得的标准福利点数是其标准薪酬的一定百分比的对应值，该百分比沿用上年度水平。

（2）福利物品定价机制。福利的定价需要根据其现实价格，考虑优惠、折扣等因素，再折算成相应的实际点数。对于有些不能用货币衡量的福利项目比如带薪休假等，可以用它在这期间的工资额加上因不工作造成的损失，折算成现值进行定价。

（3）配置机制。当前两项都确定后，员工就可以进行福利选购了。其过程不是当时现买现付，而是预先登记，为实际支付提供准备期。企业可以根据员工的选择进行组合，这在一定程度上可以降低福利购买成本。在这一过程中，将不可避免地发生员工购买力不足和员工“储蓄”的情况。前者是指员工本身所积累的点数不足以购买福利物品；后者是指员工暂不购买，而把点数储存起来以备下次购买。对于购买力不足，公司可以采用分期付款的方法，实行预支；对于“储蓄”，公司则可以参照现行的银行储蓄利率，对员工的储蓄点数支付当期利息。

（4）约束协调机制。为了便于管理，企业同时制定约束协调机制，主要用于解决配置过程中发生的各种意外和其他特殊情况。譬如福利点数不可转让，未使用完的福利点数不累积至下年度，福利点数也不可兑换成现金，超额的福利点数可从工资额中扣抵等。

（5）信息沟通机制。与传统的福利计划相比，弹性福利计划的复杂性在于雇主和雇员之间必须有更多的信息沟通。由于弹性福利计划涉及的问题比较多，员工的疑惑和不解肯定也就比较多，因此雇主必须提供相应的指导和相关咨询服务，帮助员工进行福利项目的选择。

（6）动态调整机制。所谓动态调整主要是指建立弹性福利计划随员工需求变化而变化的调整机制。任何完美的福利计划的设计都不是能一次成功的，都必须根据客观条件和员工主观需求的变化做出修改。如果员工对新的福利项目感兴趣，雇主就可以考虑将福利项目纳入自选计划；如果很少的员工对某个福利计划感兴趣，雇主就要考虑取消这类受众面小的项目。另外，还必须确定员工改变福利选项的条件。美国国税局（IRS）有关福利选项变更的法律条例对允许员工变更福利选项的条件做出了规定^[11]。

总的来说，就是企业管理者需要有效地把握员工的福利偏好，并有针对地设计弹性福利菜单和引导员工的福利选择倾向。在设计时必须广泛听取员工的意见，以得到员工的各种需求信息，可采用问卷调查、访谈等方法。如果雇主因为成本、管理或心理等原因否认员工的多数建议，员工对自选计划的热情则会大打折扣。另外，员工的需要可能有很多种，但是对员工需求的满足要在公司的能力范围之内，尽量避免出现公司无法满足员工需要的状况。企业的福利水平对外要有竞争力，不落后于同行业或同类型的其他企业；对内要符合本企业的战略要求、规模和实力，不使福利成为企业的财务负担。