优衣库店长：由员工晋升成管理者

毫无疑问，连锁正在成为零售与服务行业里的主流经营业态，当企业一个门店接着一个门店的投入运营，门店经营状况的好坏将在企业整体经营业绩中呈倍数级的放大。因而门店的经营管理，将关系到连锁企业整体的盈利水平，那么门店的绩效水平将主要取决于谁呢？答案就是—店长。

从企业的角度来看，店长就是一个部门经理；从单个店铺的角度来看，店长则是该店铺的总经理。把店长看作是一个店铺的灵魂也并不为过。所谓的店长，并非“舶来品”，其在国内的发展历史可以追溯到清朝。那个时候的“晋商票号”可以说是中国近现代史中最为成功的跨国连锁企业，营业网点的数量上千，遍布于整个中国乃至日本、俄罗斯等周边国家和地区。业界对晋商票号的研究内容之一，就是在非信息时代里，它是如何做到经久不衰，传承数百年？事实上，晋商票号成功的重要原因之一就在于其分号“掌柜”人才的选拔、使用和分配机制。而“掌柜”的概念正等同于现在的店长。

到目前为止，国内各类连锁店、专卖店企业已经超过了1000万家，未来还将呈现快速增长的趋势，而与此形成鲜明对比的是，店长经理人才的缺乏。根据相关统计数据，全国店长经理的缺口超过100万人，这已成为制约企业发展的瓶颈，所以也就有了“分店易开，店长难求”的说法，成为了各品牌企业招聘的重点和难点，尤其是优秀的店长的人才极其匮乏。

一家经营很一般的店铺，有可能在“金牌店长”的经营管理之下实现业绩大的突破，这样的例子比比皆是。所以对于一个连锁公司而言，增加一名好的店长，比多开一家连锁店投巨资装潢店面、做广告宣传的意义要大得多。

1998年7月，柳井正对日本优衣库（UNIQLO）公司总部的组织架构进行了大调整，并在1999年2月推出了“超级明星（SS）店长”制度，给店长赋予了“前所未有”的权力，包括根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自我决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单印制等。与此同时，奖金与绩效挂钩，奖金的多少完全取决于店长自己努力。之后，优衣库的超级明星店长多达40人，企业业绩也得到大幅度的提高。

然而，优秀的店长永远是稀缺的少数，而且要成为出类拔萃的店长至少经过2～3年时间的历练，不断培养出合格的新店长是经营者必做的功课。很多大型的连锁企业，如麦当劳、肯德基都有一整套完善的店长培养机制，例如管理培训生的招募、新老传帮带、储备店长计划等。(www.xing528.com)

在当前的连锁店经营理念中，店长作为店铺的一线经营者，必须负担起门店运营和管理的责任，诸如管理营销推广、顾客服务、员工培训等，以及现场所有的业务。店长之职不同于其他工作的性质，并非完成分内的工作就足够了，对于门店里所发生的大小事宜都必须负起全责、全方位地一一处理。

基于店长之职对于连锁企业的重要性，寻找适合企业发展的店长就变得异常关键，有些企业认为，优秀的店长人才应该是通过大量的选拔、招聘而来的，但也有另一些企业更愿意自己来培养店长，而这样的企业不在少数，例如麦当劳。麦当劳的店长都是通过公司的培养机制一层层选拔而来的，要成为一家麦当劳餐厅的经理，是需要经过：岗位实习→员工→训练员→计时员工组长→见习经理→餐厅第二副理→餐厅第一副理→餐厅经理等诸多环节，这也可以看出，店长的能力不是在一朝一夕间就能练就的。

自己培养店长的确需要付出更多的时间和耐心，但自己培养店长的最大好处之一就是深谙公司的经营理念和企业文化。在好彩，到目前为止，公司的每一个店长都是从基层提拔起来的，随着好彩的成长而成长，虽然好彩各个店长的工作风格都不同，方法各有千秋，但他们都是在好彩成长起来的，都熟知好彩的文化和规则，如此一来，带动整个门店的员工向统一的目标努力将不是难事。好彩做得最好的一名店长刚刚进入好彩的时候，就是从最基础的为顾客开门这样的小事情做起的，然后一步一步从店员到组长，从店长助理做到店长的，而之前她完全不了解快印业务，完全是在好彩成长起来的。

而对于经营不长的企业，很难一下子就有完整的店长培养机制，那么在培养店长时也可以通过与店员培训相似的方式进行，然后再逐渐建立起店长的人才梯队。在具体的训练过程中，也可以尽量给店长候选人创造出能“独当一面”的机会，例如在一定时期内，将一部分店长业务交给店长候选人去做，然后通过这种做法检测、锻炼和提升店长候选人的能力。