挖掘消费需求，打造品类利益

当前，许多企业都通过差异化战略（Differentiation Strategy）[3]来创造组织利润，增强组织的竞争优势。然而，他们却往往忽视了一个更为重要的营销战略——品类利益（Category Benefits）[4]，即大多数消费者在大多数时候最为关注的产品利益。

对于所有企业来说，要想创造出超越竞争对手的竞争优势，最关键在于自己的营销理念和价值主张，即对消费者有充分地了解，知道他们需要怎样的产品或服务，并且不断满足他们的消费需求。因为消费者很少会因某种产品具有新颖、独特的特定，或者能给他提供其他品牌所不具备的功能和利益而去购买它，他们真正需要的是集品类利益于一身的最佳组合体。如果他们的这一需求得不到满足，消费者就会根据性价比来做决定，或者在同类产品中选择一个比较喜欢的品牌。

对于消费者而言，他们购买的虽然是品牌，但是他们真正需要的却是品类利益。以石油为例，如果全球石油枯竭了，那么所有国家都不可能正常运转，但若只是BP和埃克森美孚（Exxon Mobil）两家公司破产了，却不会给全球带来灾难性的后果，尽管这两家公司都是能源巨头企业。

为了打造出长久的可持续竞争优势，组织管理者通常考虑的问题是，如何让自己的产品具备独一无二的亮点和特性。然而，只有当你的差异化产品能够真正满足消费者需求的时候，这种差异化优势才能显示出无可比拟的优越性。消费者会选择比其他产品更能满足自己需求的品牌。换而言之，消费者需要的是对自己更有价值的产品，而不是不一样的产品。

正如帕特里克·巴韦斯（Patrick Barwise）[5]所认为的，企业的主要财富来自于构建出超越竞争对手的品类利益。那么，作为组织管理者，该怎样识别和抓住消费者真正寻求的利益呢？

首先来说，你必须花大量的时间与消费者近距离地接触，这是最基本也是最重要的一种方法。在跟消费者接触的过程中，你能得到许多明显的好处。比如，你能够获取到有关他们真实生活中的第一手资料，能够开发出跟他们生活需求相融合的产品利益点（Product Benefits），而且还能有效地激励员工的士气。此外，你还能获得一些隐性的好处。

喜利得集团（Hilti Corporation）是一家在建筑及楼宇维修领域具有全球领先水平的公司，它集研发、生产、营销于一体，为全球建筑行业提供高品质的电动和紧固系列产品。它针对建筑行业的专业客户，运用自身的营销力量——技术销售代表——直接面向客户并销售该公司的产品。通常而言，这种营销渠道结构（Place Channel）是最有效率的。但如果它的服务对象是数目繁多的中小企业，这种营销策略就很难发挥效用了。

当喜利得准备要法国市场一展拳脚时，组织中的一些管理者很清楚地意识到，他们将要面对的法国客户都是建筑行业中的小型企业，如果采用直销手段的话，可能就要通过“店中店”（in shop）的模式来经营。但是这个方案在会议中一提出，就遭到另外一些高层管理者的质疑。

于是，关于这一方案就分成了赞成派和反对派。正在双方激烈论辩的时候，一位来自支持派的会议成员讲到了他在法国的两年经历，他发现在法国，技术销售代表与小型企业的客户几乎没有过密切的接触。最终，反对派作出了妥协，公司通过了这一方案，并决定在法国开展试点项目。

喜利得公司将在法国的业务交托给美国大型家居建材用品零售商——家得宝公司（The Home Depot）。不久以后，这一试点项目在法国获得了巨大的成功，喜利得公司开始将这项业务在全球范围内开展。现在，家得宝卖场中已经入驻了100多家喜利得的产品体验店。如果当初那位支持这项业务的管理者没有直接跟顾客接触，没有关注到顾客真正的利益需求，这项业务早已胎死腹中了。在这个案例中我们可以发现，对于那些小型的建筑公司而言，他们能够轻松地享受到喜利得的产品，这就是一种品类利益。(www.xing528.com)

肖恩·米汉（Sean Meehan）[6]和特里克·巴韦斯两位教授曾做过一项调查研究。他们发现，卓越企业的CEO会将18%的工作时间用于接触顾客，落后企业的CEO也会拿出15%的时间跟顾客进行接触。也就是说，两者在跟顾客接触的时间上并没有显著的差别。但为何会造成两者如此大的差距呢？

答案是很明显的，两者在接触顾客的方式上存在着很多差异。糟糕的CEO通常将时间用在一些社交活动上，而优秀的CEO则往往深入到第一线进行调查和研究，观察公司的产品或服务是否满足消费者的期望，思考如何超越消费者的期望值。

为了更好地构建品类利益，管理者还需要对竞争对手进行细致地分析，观察他们是否发现了新的投资机会，以便于把握先机，适时推出新产品。还有一个比较有效的策略是，充分调动起员工的商业敏感和触觉，及时掌握竞争对手推出的新产品的开发特点，以及它们的市场扩张领域和动向。

构建品类利益还有一条重要的途径，那就是从自己和竞争对手那里汲取失败的经验，这样有利于新品类的完善和改进。墨西哥的水泥巨头西麦斯公司（Cemex）能从一家区域性企业发展成为全球建筑行业中的领军者，就在于它能够提供给顾客最基本的品类需要。

Cemex公司在认真研究了其他混凝土供应商的失败经验后，面向顾客作出了这样的品类承诺：无论天气情况如何，Cemex公司的产品都会在20分之内及时运送到指定区域，包括交通堵塞十分严重的首都墨西哥城。

在很多时候，企业的品类利益点跟消费者需求的体验是存在一些差距的。那么如何让两者保持协调一致呢？这需要管理者重建与消费者的联系。比如，在跟同事和员工集体外出活动时，询问他们作为消费者所经历过的最糟糕的消费体验，然后抽取一两个事件作为大家探讨和交流的对象，研究为什么会出现这样的情况。类似的事件会不会发生在你的公司？这当然是有可能的，甚至你的公司已经出现了这样的状况。倘若真的已经发生了你未曾预料的错误，那么你现在要做的就是亡羊补牢，尽力去挽救和弥补这种状况。

组织创新的目的应该是“以顾客为中心”，即满足顾客潜在的、但尚未被顾客意识到的消费需求。比如，佳能在小型复印机上的创新、星巴克“咖啡文化”的创新，以及CNN的媒体创新等。但是，很多商业案例表明，创新的企业未必就一定能创造出竞争优势，反而是那些后进入市场的竞争对手，他们能够从创新企业的失败中吸取经验教训，最终使组织取得成功。而且，只要构建出品类利益，就能够一举击败那些为了创新而创新的企业。比如，宝洁旗下的帮宝适公司（Pampers）和美国零售巨头好市多（Costco），就都不是“第一个吃螃蟹的人”。

如果企业创新的目的仅仅是希望于利用差异化优势战胜竞争对手，那就需要慎重考虑了。在上世纪90年代，宝洁公司CEO德克·雅克（Dirk Jager）就因此陷入发展困境。一个企业只要做好常规的事情，基本上就意味着它已经成功了。

当然，这并不是在否定组织创新。创新对于任何一个企业来说都是不可或缺的，而且是极其重要的。但是，在进行天马行空的战略规划之前，管理者应该先从常规战略入手，致力于将常规的事情做到极致，确保能满足消费者的期望值。特易购公司（TESCO）正是由于长期致力于构建满足广大消费群体的品类利益而后来居上，成为英国最大的零售企业。在具备了坚实的基础之后，特易购开始逐渐开展对产品和服务的创新研发，从而为品牌注入更多的情感和价值主张。