如何选择目标市场及其模式？

1.选择标准

（1）有一定的规模和发展潜力

企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免“多数谬误”，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，过度竞争和社会资源无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。现在国内很多企业动辄将城市尤其是大中城市作为其首选市场，而对小城镇和农村市场不屑一顾，很可能就步入误区，如果转换一下思维角度，一些目前经营尚不理想的企业说不定会出现“柳暗花明”的局面。

（2）细分市场结构的吸引力

细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有五种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这五个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。他们具有如下五种威胁性：

①细分市场内激烈竞争的威胁：如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果出现该细分市场处于稳定或者衰退，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。

②新竞争者的威胁：如果某个细分市场可能吸引会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。保护细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。某个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底；如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但不高。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经济良好时，大家蜂拥而入；但在经济萧条时，却很难退出。其结果是大家都生产能力过剩，收入下降。

③替代产品的威胁：如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。

④购买者讨价还价能力加强的威胁：如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。

⑤供应商讨价还价能力加强的威胁：如果公司的供应商——原材料和设备供应商、公用事业、银行、工会等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。

（3）符合企业目标和能力

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。同时，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。

现代市场经济条件下，制造商品牌和经销商品牌之间经常展开激烈的竞争，也就是所谓品牌战。一般来说，制造商品牌和经销商品牌之间的竞争，本质上是制造商与经销商之间实力的较量。在制造商具有良好的市场声誉，拥有较大市场份额的条件下，应多使用制造商品牌，无力经营自己品牌的经销商只能接受制造商品牌；相反，当经销商品牌在某一市场领域中拥有良好的品牌信誉及庞大的、完善的销售体系时，利用经销商品牌也是有利的。因此进行品牌使用者决策时，要结合具体情况，充分考虑制造商与经销商的实力对比，以求客观地做出决策。

2.目标市场选择的模式

营销主体在确定目标市场时，应当选择一种一般模式来确定目标市场的范围和营销方式。这里之所以说一般模式，是因为在现代科技，尤其是网络科技高速发展的当下，为旅游目标市场选择提供了更多可供尝试和选择的新模式，而且可能更加科学，更加精准，更加富有成效，如基于大数据分析条件下的目标市场选择，但这种方式存在三个问题：第一，大数据的采集者往往是专业的网络（信息）公司，而不是旅游产品本身的提供者，他们采取的数据仅是对消费者及其需求的单向客观调查和分析，旅游产品和大数据如何更有效地双向融合，尚需时日；第二，目前基于网络所采集的大数据，更多的是单个、静态的、截面式的数据，而旅游消费往往是群体、动态的、线形的消费行为，如何对这种行为进行科学的、全面的、连续的数据采集，尚待破题；第三，在个性化旅游全面兴起的当下，很多旅游消费者只是在网上实施了某个具体的购买行为，比如说只订了酒店，还有一部分旅游消费者是即兴的、随意的，根本没有事先计划。网络（信息）公司如何采集这部分一直缺失的旅游消费者数据，目前无解。

一般模式主要包括：

（1）集优化模式

即营销主体立足自身资源和产品的优势，从市场和需求的角度出发，将目标集中在某一特定的细分市场，只设计和推出一种旅游产品，并开展旅游市场营销活动。这种模式可以使营销主体更加了解自己细分市场的需求，从而采取更加有针对性、预见性和实效性的营销组合策略，往往会达到市场占有力强、声誉好、效益佳的目标，但由于产品单一，市场特定，因此也有较大的风险。这种模式适应资源有限，产品相对较少，规模有限的营销主体，如县一级旅游部门。

（2）专业化模式

即营销主体有计划、有针对性，同时选择若干不同的细分市场群体，立足自身实际和细分市场消费需求，设计和推出不同的旅游产品。这种模式是当前营销主体普遍采取的一种模式。优点是自己能有多种旅游产品针对多个市场，实行多元化经营，能分散工作和经营的风险，即使在某一个细分市场营销不见成效，还能通过在其他细分市场的努力，获得总体效果和盈利。但问题是它会分散营销主体的力量，而且在不同的市场要同时面对多个竞争对手的竞争。这种模式适应资源相当丰富，产品相对较多，有较大规模的营销主体，如省一级旅游部门和大型旅游综合体、景区。

（3）单一化模式

即营销主体在某一个阶段（实践阶段或者自身发展阶段），同时向几个不同细分市场的消费群体设计和推出同一种旅游产品。由于是面对不同的消费群体，营销主体可以在同一种旅游产品的档次、内涵、质量、功能、价格等方面做出不同的调整和优化，可以实现一种产品功能和潜能发挥的最大化，比较容易打造出精品，获得较高的评价和声誉。这种模式极其有利于产品的高度黏合和深度开发，由于市场面的扩大，营销主体可以摆脱对个别细分市场的依赖，减少经营风险。但因为忽略了消费者的不同需求，很难让所有旅游消费者都满意。这种模式比较适合具有垄断性或明显竞争优势的营销主体，如世界遗产类景区。(www.xing528.com)

（4）系列化模式

即营销主体为了满足某个细分市场的需求，为该市场设计和推出各有侧重、各成系列的产品，立足自身资源实际和产品特点，最大化地满足该市场消费群体的各种需要。这种模式能够满足各类游客的全部需求，并能建立与游客之间良好的关系，降低成本。这种模式要求营销主体有着十分丰富的旅游资源和产品，有很强的产品设计和开发能力。

（5）全面化模式

即营销主体将自己所有的旅游消费市场作为目标市场，进行全面营销，设计和推出面向所有细分市场消费群体的不同的成系列的旅游产品。一般只有已经成熟的旅游目的地或者具有强大综合实力的营销主体才能采取这种模式，如杭州市，该模式的优点是旅游产业和企业发展多元化、专业化和产业化，效益明显。缺点是前期需要专业人才和团队进行大量的调研和论证工作，营销工作中要不断进行调整和优化，投入的财力、人力和物力巨大。要注意的是在运用以上五种模式时，一般应当先选择最具盈利可能的细分市场，在条件和时机成熟时，再逐步扩大目标市场范围，进入其他市场。

3.目标市场选择中存在的问题

（1）目标市场选择过宽化

所谓目标市场选择过宽化问题，是指企业经过市场细分后所选择的生产领域过大，所要营销的领域过宽，从而造成企业资源不足，生产受困或引起企业营销能力不足，造成产品积压，无法正常开拓市场等问题。企业上下要对市场吸引力大小如何达成一致意见。一般情况下，决定市场吸引力的主要因素有：市场规模大小，市场进入难度，市场成长率，市场竞争强度，市场透明度高低，该市场的生命周期，该市场的平均获利率，与本企业优势的相关性等。为了使企业对选择的标准达成一致，可以采用加权分析法来确定各个因素对本企业来说重要性如何。经过加权分析，各个市场的总得分就会显示出来，所以很容易判断哪一个市场对本企业来说相对吸引力更大、完成了市场吸引力分析之后、确定企业最值得进入的几个目标市场，放弃某些总得分排在后面的一个或几个产品或生产领域，把资源和精力集中投放于总分前几的生产领域，进一步增强其市场竞争力，以求取得最大限度的利润回报，这样能达到企业扩大市场的目标，同时又能兼顾企业的“市场能力”，避免企业因“吃”得太多无法“消化”而使企业陷入困境的尴尬。

（2）目标市场选择雷同化

目标市场选择雷同化是指某些企业在店址的选择，经营的商品的种类、档次、价格、提供的服务、售货方式、购物环境等方面都没有什么差异，其选择的服务对象基本上都是在同一范围、同一层次上，目标市场不明确。企业要想发展，要做的就是使其所经营商品的种类、品种、档次、品牌等必须与目标市场的需求一致。在市场竞争激烈、消费者需求多样化的市场条件下，一家企业不可能使经营的商品在各方面都占据优势，与其“大而全”，企图面面俱到，不如根据自己的实力、优势，结合目标市场的需求进行专营销售。所以，在一定情况下，企业实施品牌专营或产品专营策略也不失为一种有效的占领、开拓市场，提高经济效益的手段。

（3）目标市场选择随意性

目标市场选择随意性就是说企业不是通过进行严格的市场细分来确定适合自身的目标市场，只是盲目跟随市场大潮进行生产经营，甚至根据管理者个人的好恶来确定目标市场。要解决这个问题，我们就必须明确在选择目标市场时，企业一方面要转变意识，把选择适合自身的目标市场作为企业的头等大事。另一方面，选择目标市场时要严格遵循目标市场选择的原则：第一，所确定的目标市场必须足够大，或正在扩大，以保证企业能够获得足够的经济效益。第二，所选择的目标市场是竞争对手尚未满足的，有可能属于自己的市场。第三，所确定的目标消费者最可能对本品牌提供的好处做出肯定反应。只有认识到目标市场选择的重要性，并遵循原则选择了正确的目标市场，我们的企业才能做到有的放矢，为企业进入目标市场做好铺垫工作。

4.目标市场选择的实施

有效地识别以上三种核心顾客的步骤包括：

（1）市场数据的收集

全面而准确的顾客信息是必不可少的一项因素。顾客的基本情况以及关于顾客与企业发生商业活动（购买产品或服务）的历史数据是用以计算顾客价值的基本数据。因此，从发展的角度看，建立顾客信息数据库已经成为当代企业市场营销部门一项必须实施的工作。对于没有顾客数据库的企业来说，通过多种渠道收集顾客数据也是十分必要和有益的。这些渠道包括实施一定范围内的顾客访问与调查，一线服务人员的调查，顾客信息的外购等。值得一提的是，现在越来越多的企业采用顾客信息的外购来获取顾客信息。实际上，在发达国家，专门从事分行业客户信息调查和收集工作的咨询公司十分普遍，企业可以花钱购买这些咨询公司的一般数据库，也可委托这些咨询公司进行专项调查。

（2）顾客群的科学分类

对顾客的分类过程实际上就是市场细分化的过程。企业对于所收集的现实顾客和潜在顾客的信息和数据，依据一定的标准进行分类，并进行数据的处理。这种分类标准可以是一个单一的细分变量，如地理因素，或人口统计因素中的收入等，也可以是一系列细分变量的一个组合。

选取适当的市场细分变量，主要需要企业发现对消费者做出购买决定起影响作用的变量等级。以购买汽车为例，许多购买者在购买时，首先决定向往的品牌，然后才是汽车的式样。如果大多数买主都是使用这种方法购买汽车，我们称它为品牌/式样市场。另一方面，一个买主可能按照高性能、中型、四扇门和奔驰牌这样的次序做出购买，我们称它为需要/大小/式样/品牌市场。

（3）目标顾客的选择

在充分准确地了解顾客信息和科学的顾客群分类的基础上，企业可以通过顾客价值指标的定量核算，选择出三类核心顾客。在建立详细的顾客数据库的基础上，企业可以定量核算顾客忠诚度及忠诚顾客经济效果的指标体系，包括衡量细分顾客群体忠诚度的顾客保持率、顾客保持期、顾客流失率以及衡量顾客忠诚经济效果的顾客保持期利润分布、顾客净现值的计算。在对顾客进行市场细分的基础上，对每一个细分顾客群进行保持期、顾客保持率和顾客净现值的核算，并对每一项指标在不同的细分顾客群中进行比较，就很容易找出对企业来说最有价值的顾客群。