领导理论的演变与发展：从历史到现代

巴纳德（Chester I.Barnard）认为，领导力是由至少三个复杂变量决定的一个函数，即领导者本人、被领导者群体和外界条件。针对这三个变量对领导有效性的影响，人们对领导及其行为规律进行了不懈的探索，产生了许许多多的领导理论。

一、领导理论的演变

近百年来，经过长期的研究与发展，逐步形成了领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论这三个重要的领导理论成果，如图9-5所示。

图9-5　领导理论的演变

这三个领导理论分别从“领导是什么（特性，What）”“领导如何做（行为方式，How）”“领导为什么要这样做（应对情境，Why）”三个不同的角度来研究领导及其行为，试图揭示产生有效领导的根本原因。前两个理论关注的是领导者本身，忽视了被领导者和环境条件变化的影响，而第三个理论弥补了前两者的不足，不再孤立地研究领导者的特质和行为，而是结合有关的情境，研究领导者的行为特点，从而可以进一步提高领导的有效性。

上述三个领导理论各有侧重，各有用途。特质理论可用于选拔和培养潜在的领导者；行为理论可用于归类分析领导行为；权变理论有助于领导者适应变化的环境，提高领导的有效性。

显然，这些领导理论还都存在着不同的局限性，影响领导有效性的环境因素也在发生着不断的变化，因此，人们仍然在进行着不断的探索，继续揭示着有效领导的规律性。

阅读材料9-4　领导理论的应用（三则）

在职学习的同学，具有比较丰富的实践经历。学习组织行为学，有助于他们在理论的指导下，对以往的实践经验进行总结、提高，从感性认识上升到理性认识，再用理性认识去指导自己的实际工作。以下是三位同学的学习体会。

（1）领导风格应与员工的成熟程度相匹配

领导者应该对新老员工采用不同的领导风格。当下属员工是年轻的职场新手时，他们对工作充满好奇，积极性高，全部心思都在做好工作上，领导者只需注重业务培训并严格要求，就能获得这些新员工很好的执行力。随着工作时间的增长，这些新员工原有的好奇心与积极性会逐渐减退，领导者如果还是一如既往地使用原先的管理模式，势必会造成员工的厌烦和消极情绪。通常，老员工的业务都是比较熟练的，他们在工作上需要更多的自主性和参与性，在组织中需要更多的被尊重，而不是被命令。如果他们没有及时地在工作上得到重用，就会对前途感到迷茫并渐渐地产生离职的倾向。领导者如果能及时地对这些老员工进行适度授权，这样不仅会调动他们的积极性，也会给其他员工以前途和希望。根据领导与领导理论的有关内容，领导者对新员工主要是运用职位权力，管理者的角色成分更多一些，要求他们服从指令，遵守制度，强调效率，注重短期目标，在行为上约束这些员工；领导者对老员工主要是运用个人魅力，领导者的角色成分更多一些，与员工培养信任，充分授权，强调价值观和理念，注重长远发展，在思想上影响这些员工。（资料来源：叶梦洁MBA2018）

（2）一位项目经理的领导方式

作为项目负责人，当一个新项目的项目组正式成立时，部分成员前期可能并未接触过该项目，且团队的磨合也还需要时间，则需要对成员实行命令式的领导方式；而当项目进展一段时间后，所有团队成员对项目的理解和思考都会趋于完善，则可以加强与项目成员的项目方案探讨，群策群力地共同推动项目的发展；当项目进入收尾阶段时，或与一个历经数次磨合的团队开展工作时，则可以在相当的程度上放手，将较多的工作放权给一线的项目成员。这样做，可以以最高的效率推动项目进展，腾出更多的精力关注其他工作的开展。当然，这种放任式的领导方式是放权不放责的，仍然需要定期或不定期地了解项目进展、进行项目整体把控。当开展项目遇到意外状况时，作为项目组的领导者，必须在第一时间做出判断，迅速给出解决方案。（资料来源：韩玮MBA2012）

（3）一位销售经理的领导方式

权变理论告诉我们，领导者应该根据被领导者的特点和环境的变化采取不同的领导方式。作为企业销售部门的领导，在领导方式上应该区别对待新进销售人员、一般销售人员、销售骨干。对于新进人员，他们往往在销售能力、工作态度等方面不够成熟，领导应该给予更多的管理、控制和监督，在工作上给予更多的指导，培养他们系统扎实的工作基础。一般销售人员已经开始成熟，已有合格的工作能力和一定的工作经验，应该对这些人减少控制和管理，让他们更多地自主工作，并有意识培养他们自主工作的意识，让他们积极思考问题并尽量自己解决。领导只需要在重点工作和主要工作上给予指导。而对于骨干销售人员，领导应该授予他们适合其能力的权力，并明确责任，充分发挥他们的主观能动性，让他们在部门业绩中起到中流砥柱的作用。领导只要适度地监督即可，以避免出现原则性的错误。（资料来源：乐新风MBA2012）

二、领导理论的发展

关于如何提高领导的有效性，人们在实践活动和理论研究中不断地提出和产生一些新的领导理论，如魅力型领导理论、交易型领导理论、变革型领导理论、基于价值观的领导理论、创业型领导理论以及互联网时代的领导力——平行领导力，等等。

（1）魅力型领导理论。

魅力（Charisma）是希腊语词汇，意思是神授的天赋，如预知未来。在领导理论的研究中，魅力是指一种特定的领导品质：有高度的自信心，有支配他人的倾向，有坚定的信念，有良好的沟通能力，精力充沛，说服力强。魅力型领导理论（Charismatic Leadership Theory）是指领导者利用其自身的魅力影响下级并进行重大组织变革的一种领导理论。该理论强调以领导者个人的超凡魅力来影响下属的行为，通过调动下属情感对共同价值观的强烈忠诚来激励他们，从而使既定目标得以实现。

魅力型领导对下属的影响过程有以下四步：第一步，领导者清晰地描述组织的美好前景，将组织的现状与美好的未来联系起来，使组织成员对组织的发展有一种连续性的认识；第二步，领导者向下级传达组织的期望，并对下级达到这些期望表现出充分的信心，以此提高下级的自尊心和自信心；第三步，领导者通过语言和行动积极倡导组织的价值观；第四步，领导者以自我牺牲和突破传统的行为来表明自己的勇气和对未来的坚定信念。

虽然魅力型领导的概念很早就已提出，但从20世纪80年代起才日益受到广泛的重视，这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导的改革和创新精神，以应对环境的挑战。

（2）交易型和变革型领导理论。

交易型领导和变革型领导的概念分别在20世纪70年代和80年代提出。美国学者巴斯（Bernard M.Bass）于1985年把领导行为分为交易型和变革型两类。

交易型领导（Transactional Leadership）基于社会交换的理论，认为领导者与下属之间的关系是一种现实的契约行为，目的在于相互交换各自认为有价值的事物。交易型领导强调下属与领导者之间的关系是互惠的，是基于经济的、政治的以及心理的价值互换。交易型的领导过程就像领导者与下属之间的一项交易，当下属完成特定的任务之后，领导者就要给予下属承诺的奖赏。

交易型领导的行为有三个主要特征：第一，明确角色和任务要求，指导和激励下属。领导者向下属阐述绩效标准，如果下属满足了要求，将得到相应的回报。第二，以组织管理的权威性和合法性为基础，依赖奖惩来影响下属的绩效。第三，分派任务，强调标准，重视任务的完成，强调员工的遵从。(www.xing528.com)

变革型领导（Transformation Leadership）亦称为转换型领导，是一种向下属灌输价值观并以此激励下属的过程，是交易型领导和魅力型领导的结合。变革型领导通过唤起下属的更高层次需要，即从自利型发展到自我实现型，从而激励下属实现组织目标。

变革型领导的行为有三个主要过程：第一，领导者让下属更清楚组织目标的重要性，以及实现目标的方法；第二，领导者影响下属，使其把组织利益置于个人利益之上；第三，领导者激发并满足下属的高层次需求。

变革型领导的行为有四个主要特征：第一，理想化影响（Idealized Influence）。向下属提供组织愿景，激发下属的使命感、荣誉感，赢得下属的尊重、崇拜和信任。第二，激发鼓舞（Inspirational Motivation）。向下属传达高的期望，以简单明了的方式表达重要意图，使下属感到工作富有意义和挑战性。第三，智能启发（Intellectual Stimulation）。启发下属以新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，培养下属的创新能力。第四，个性化关怀（Individualized Consideration）。关注每一个下属，倾听他们的需要，针对下属的不同情况给予培训、指导和建议。

（3）基于价值观的领导理论。

20世纪90年代，豪斯（Robert J.House）教授等人在研究中发现，领导行为的有效性，实际上隐含着人们对各种价值观的优劣判断；社会文化价值观不仅能影响领导行为、领导风格的选择，而且包含了下属对领导者的行为、品德和成就的期待；而领导者的个人价值观能对组织文化和员工价值观发挥巨大的作用，甚至能改变下属的价值观，从而产生强有力的凝聚效应。豪斯指出，价值导向的激励比实际导向的激励作用更强、更广泛、更持久。因此，豪斯教授等人提出了基于价值观的领导理论（Value-based Leadership Theory，VBL）。

豪斯认为，基于价值观的领导者具有强烈的欲望将个人价值观注入组织并灌输给下属，使得个人价值观成为组织的核心价值观。为了使这个核心价值观成为所有组织成员的行为准则，领导者将核心价值观进行愿景化，即把核心价值观转换成组织的美好远景，并且是通过大家努力可以实现的目标。领导者通过宣传教育和以身作则等行为强化这种核心价值，使得大家都愿意为这种美好的未来而奋斗。领导者要求组织的一切活动和组织成员的一切行为都要以组织的核心价值观作为基本准则，以形成以这个价值观为核心的强势组织文化。在这样的组织文化的影响下，组织成员按照一致的准则行动并进行自我激励。这种激励产生的效果是巨大的，而且是长久的。

基于价值观的领导方式之所以能够取得成功，其主要原因在于：第一，基于组织核心价值观提出的愿景，为组织变革和发展指明了方向；第二，基于价值观的领导者对实现愿景的强烈自信和下属的信念，有效地克服了下属的焦虑与疑虑；第三，基于组织核心价值观所形成的组织文化，为组织实现愿景目标提供了不竭的动力。

（4）创业型领导。

在动荡和激烈竞争的环境中，如何提高企业对环境不确定的适应性，如何对战略价值创造进行发现与探索，如何创造新的商业模式，就显得越来越重要了。为了适应这些变化，需要企业的领导者具备持续发现和运用竞争机会的能力，因此，一种新型的领导方式——创业型领导（Entrepreneurial Leadership）就应运而生。

创业型领导者通过创造一个愿景，以此愿景号召、动员和引领下属，为创造战略价值而进行发现与探索，以信任和团队工作形成高绩效的领导方式。

目前的研究认为，创业型领导者主要面临两个挑战，为应对这两个挑战，需要扮演好五个角色。

第一个挑战，制定情境（Scenario Enactment）。在当前的资源约束条件下，预想和创造那些一旦被抓住就可以对当前的事务（Transaction Set）进行彻底变革的机会。为应对这一挑战，创业型领导者需要做好以下三项工作：

①构建挑战。创业型领导者描述一个具有挑战性且可以实现的目标，使得团队能够将他们的能力发挥到最大限度。

②吸收不确定性。创业型领导者需要构建一个愿景并由下属具体实施，但是领导者必须承担未来失败的责任。考虑到不确定性的影响，创业型领导者必须使下属建立自信，确信愿景是可以实现的。

③明晰路径。创业型领导者需要与反对者进行谈判，澄清实现愿景的路径，获得内部关键股东和外部利益相关者的支持，解决潜在的阻力，消除实现愿景的障碍。

第二个挑战，制定任务（Cast Enactment）。创业型领导者要使潜在的追随者和企业的股东确信，通过整合资源、转变当前的事务是可以成功实现预期目标的。为应对这一挑战，创业型领导者需要做好以下两项工作：

①建立承诺。创业型领导者需要建立一个高效的团队，并使这个团队承诺付出更大的努力来实现领导者所描述的愿景。

②阐明约束。创业型领导者需要果断地阐明，什么事可以做，什么事不可以做，以此整合团队的能力，使人和事有机地结合起来，充分发挥团队的创造力。

（5）互联网时代的领导力：平行领导力。

互联网思维的特点是平等、公开、分享、共赢，互利互惠。以互联网思维建立的企业是共赢的平台。

在互联网环境下，领导者在平等、非借助权力的状态下，以愿景和价值观凝聚组织，并基于个人魅力与平等和有效的沟通来激发组织成员的内生动力，从而有效完成既定目标的领导能力，称为平行领导力。相比垂直领导力，平行领导力更依赖领导者的感召力和号召力，而不是层级和权力。

实行平行领导力的领导者把自己定位于组织成员平等互利的伙伴、朋友，而不是救世主、施舍者、上司或监督者。这样的领导行为具有以下三个特征：

①开启未来，以愿景和价值观凝聚志同道合的人。

②创造积极，让整个组织始终保持正向思维。

③行动具有预见性并一以贯之，员工不必担心领导者朝令夕改，使自己无所适从。