推动公共文化服务与文旅产业的深度协同

（一）加强现有公共文化设施和旅游公共设施的整合

在提升公共文化服务效益的同时，将公共文化服务的投入、设施和服务内容同旅游公共服务有机衔接，将公共文化设施社会化运营试点同发展旅游业有效结合。在公共文化服务中丰富旅游和教育功能，在旅游公共服务设施中融入文化内容。引导公共文化机构在服务好本地居民的同时，面向游客提供文化服务。推动重点旅游区域综合文化服务中心、重点旅游乡镇的公共文化服务站与旅游资讯中心、旅游休闲设施统筹建设与运营。推动特色博物馆、特色图书馆以及流动公共文化服务设施进旅游景区、旅游度假区；推动文化志愿服务进旅游景区、旅游度假区，将农家书屋等农村文化公共服务设施与乡村旅游服务设施整合；将文化志愿者和旅游志愿者队伍进行整合。

（二）公共文化资源进入旅游场所和景区

在乡村旅游住宿地开设公共阅读空间，联合乡村民宿开展面向公众的文化惠民活动。在旅游景区举办传统节日庆典、惠民演出、展览讲座，让文化更有活力，让旅游更有魅力。同时，将旅游宣传推广功能植入公共文化设施。在公共文化设施内设置旅游咨询台。与旅游企业合作，在著名景点开展分享活动。集合线上闯关答题、文旅场馆线下互动解谜等寓教于乐的创新方式，吸引更多乡民和游客走进公共文化设施和旅游景点。这样一来，公共文化场地成为特色景点，旅游资源中也融入了公共文化服务内容，促进了优质文旅资源的双向转化，有效实现了公共文化与旅游服务的空间双进入、功能双协同。

在新疆阿拉尔市特色资源协同的过程中，就充分利用了公共文化设施和旅游设施的协同。阿拉尔市位于塔克拉玛干沙漠北缘，沙漠资源丰富，距离市区30分钟车程的丝路沙海湾景区是市民游客感受沙漠特色的好去处。通过探索使文化与景区特色资源协同，联合丝路沙海湾影视基地，开展“我在沙漠品书香”“带着唐诗去旅行”等活动，让游客在景区同时感受诗和远方。在市区胡杨河景观带打造城市书房，一切以群众出发，方便市民和游客在饭后遛弯时间也能借阅图书，感受文化惠民实实在在的甜头。

从乡村文旅协同发展的角度来说，公共文化服务是和一个市场化程度很高、主体以企业为主的行业在协同，是由原来的为居民服务转向为游客和居民的双重服务。只有公共文化的社会服务能力提高了，才能具备与旅游协同的基础，才能够主动融入旅游、相互借力发挥作用。^[15]

（三）推动文化旅游资源融入公共文化服务体系^[16]

梳理宁夏乡村文化旅游产品，将公益性较强的文化旅游接入宁夏乡村公共文化服务一体化数字平台，通过政府采购、财政补贴、票价补贴等方式，使文化旅游产品成为居民公共文化消费的选择之一。政府要鼓励宁夏各级文化机构依据地方文化特色和资源禀赋，将优质的乡村文化旅游资源转化成为具有公共性和经济型的文化产品；创新文化旅游惠民形态，打造一批优质的乡村文化节庆、赛事活动等文旅项目，丰富文化惠民消费选择；加大政府向社会力量购买公共文化服务的力度，推进法人治理结构改革。在设立法人治理结构的过程中，有几点需要注意。(www.xing528.com)

第一，进一步重塑文化主管部门职权边界。在法人治理结构改革中，政府应当进一步明确自己的宏观调控职责，逐步放开微观管理职能。具体来说，行政主管部门的宏观职责应是组织和建设理事会、选派理事会代表、监督理事会运行三个方面。在理事会中，主管部门可以代表政府方利益，委派理事成为理事会的当然理事，参与理事会的各项工作，表达公众利益诉求。作为国有出资人，主管部门履行审查理事会的财务状况和程序的公平性，评估公共文化机构的运行效率和社会效益的义务。理事会章程应明确理事的权利义务，对主管部门提供年度审计报告，透明信息，接受绩效评估以及各个项目的监督。

第二，进一步扩大理事会的职权范围。理事会是法人治理结构改革的核心部分，它的职能是代替政府部门进行微观管理，应当具有一定的决策和监督功能。目前而言，大部分理事会成为文化主管部门的下属单位，所以功能有限。在未来的改革进程中，首先要履行理事会的各项决策权。例如，为了提高决策的科学化，理事会可以代替文化主管部门进行决策。由理事会的专业委员会负责研究具体事务，提出决策建议，并委托相关专家就公共文化机构的某项决策进行咨询、调研，最终获得决策参考。其次，理事会要有制定章程和议事的权力。理事会需要定期召开会议，对于机构重大决策和日常事务作出决议并下达管理层执行；同时负责运行管理和监督，及时对公共文化机构的财务状况、日常业务进行考察，负责信息披露等。最后，为了形成理事会对管理层的有效监督、提高执行效率，理事会应及时对公共文化机构的财务状况、日常业务进行考察。建立管理层与理事会的沟通制度，及时传达理事会决议，并反馈管理层意见。公共文化机构理事会的决策涉及公共利益，应主动接受人大和政协委员、媒体、公众各方监督。相关部门应制定理事会信息公开细则，及时对外公布公共文化机构决策和运行情况，接受社会监督。

第三，转变管理层管理思维，重新认识自身职责。在传统公共文化机构运行中，管理层隶属于文化行政主管部门，由馆长、副馆长和党组织负责人组成，负责执行政府的行政命令。法人治理改革后，管理层需要直接为理事会负责，是一个执行机构，接受理事会监督。这就要求管理层改变思路，重新认识自身的职责。根据试点单位经验，公共文化机构存在管理层自作主张，不按照理事会决策执行的问题。究其原因，是由于理事会未被赋予实质的权力，导致理事会缺乏对管理层的有效约束和激励。因此，在机构的日常运行过程中，应明确管理层向理事会负责的要求，在制度设计上增强理事会对管理层的实质控制权力。具体而言，应在相关制度中规范管理层接受理事会监督的具体事项，如管理层应定期向理事会提交工作报告，汇报相关运行情况，机构的重大事项、决策应提交理事会审议决定，年度预决算等必要信息应及时向理事会披露，供理事会监督等。

第四，条件允许的情况下，建立独立的监事会。在目前的实践中，大部分理事会和监事会是一个机构。但是，在一些大规模的公共文化机构中，理事会如果兼顾履行监督职能，容易出现利益纠葛，人力和资源上也会吃紧。因此，可以单独设立监事会。目前，在我国的实践过程中，由于理事会本身还在探索之中，加之政府部门承担了部分监管职能，监事会的重要性还没有完全显现。为了避免理事会内部人员利益勾结、少数人控制等问题的出现，监事会的设立是未来法人治理结构建设的题中应有之义。监事会应当对日常的机构营运情况和事务进行监察，例如检查本单位财务使用状况、对管理层行为进行监督、当管理层出现损害公共文化机构的利益时，及时通报并且纠正等。

（四）促进文化志愿队伍与旅游志愿服务队伍整合

公共文化服务与文旅产业协同发展，最终是人的协同。梳理本地志愿服务团队的协同，一方面可以推动文化志愿者进景区；另一方面可以推动旅游志愿者进公共文化组织和机构，发挥各自的专业优势，促进文化和旅游知识的普及。