领导者的责任：始终为员工服务的重要性

上帝不会询问你是否有能力，只会询问你能否时刻服务于他人。如果你证明自己很可靠，上帝会增强你的能力。

——佚名

作为一个领导者，你应该时刻准备着为你的员工、顾客以及社区服务，这在艰难时期尤为重要。当你从员工的视线中消失时，他们会开始担心，就没有心思做手头的工作。当你在员工身边随时服务于他们，并且信心十足时，你的企业会运转得更好。

可以从两个角度解读随时为员工服务：第一种，指别人可以很容易找到你，也就是说，员工和公众随时都能够直接联系到你；第二种，指在关键时刻，你不会退避三舍，丢下自己的员工。实际上我认为，当经济形势不好、经营环境越来越不确定时，作为领导的你，需要比以往任何时候都更多地服务于你的员工，还有你的供应商，以及公众、媒体、其他银行业者、顾客等。

当经营环境充满不确定性时，你的员工、顾客、合作伙伴及其他利益相关者需要确定你在掌控所有的一切，并且一切都会顺利过去。但如果这时候他们很难联系到你，就会担心可能出了问题。如果对于正在发生的事情，他们从公司领导团队那里得不到任何解释或安慰，就会产生恐惧。这种恐惧——对未知的恐惧——完全是徒劳的。而当人们编造出各自的理由来解释各种情况时，往往就会谣言四起，带来负面影响。

如果我是顾客，又联系不上我所购物的公司——没有人接电话或回电话，没有人回复电子邮件——那么，这家公司就在传递具有强烈负面意义的信号。这时候顾客就开始对号入座，猜想一定是这家公司出了问题，或者是认为顾客不重要。如果你能对他们进行回复，至少他们知道发生了什么；如果你不理会他们，那就是让他们来替你给出答案，而他们的答案往往富于想象、偏离真相，不是代表公司的最大利益。不管出了什么问题，顾客有疑问，你都要给他们一个解释。你做出了解释，就对你最有利。

在公司运营顺利的时候，人们联系到你可能会更容易一些。每个人都想告诉全世界，自己做的事是如何的了不起。但是，当情况不是那么妙的时候，很多领导者往往会不见踪影或躲避。这种可能无意中传递出的一个信号，最终会造成严重的后果。

在安快银行，我们一直致力于组织架构的扁平化。因为我坚信，管理层越少就越好。我们无须为自己的员工制造障碍，要他们跨过几级才能接触到决策者。太多的企业有很多的管理层，结果他们的组织架构看起来像金字塔。在这种金字塔式的架构中，只有那些具有非凡的锲而不舍精神的人，才能够与高层直接沟通。当你拥有扁平化的组织架构时，要得到问题的答案并及时解决各种问题通常就容易多了，这也使得管理层能够充分抓住各种有利于公司发展的机会。它还保持了管理层同顾客之间的紧密联系，这是为顾客提供非凡服务的重要组成部分。

若干年前，当记者问及管理大师彼得·德鲁克谁是他认为的美国最伟大的领袖时，德鲁克毫不犹豫地回答：弗朗西斯·赫赛尔本。弗朗西斯·赫赛尔本此时不过是美国女童子军的首席执行官。当记者对德鲁克的回答有所质疑，认为他是说弗朗西斯·赫赛尔本是美国最好的非营利机构领导者时，德鲁克坚持自己的评判。他说：“弗朗西斯·赫赛尔本能够管理好美国的任何一家企业。”

在《赫赛尔本论领导力》这本书的前言中，吉姆·柯林斯描述了弗朗西斯所理解的她为美国女童子军所设计的扁平管理架构：

1976年，赫赛尔本处于一家公司的中心位置，但这个位置突然被贬低成为无关紧要的角色。这里，我小心翼翼地不说是“在公司顶层”，因为赫赛尔本从来不会那样看待自己的角色。当她向《纽约时报》的一名记者描述自己的组织架构时，她把一只玻璃杯放在一张饭桌的中央，由其作为中心向外辐射——盘子、茶杯、茶托——然而又有刀、叉、勺将这些连接起来。“我在这里，”她说，指着饭桌中央的玻璃杯，“我不是在任何东西之上。”1

运用这种独特的扁平架构的管理方法，赫赛尔本重建了美国女童子军组织架构，将会员增加到225万人，另外还有78万人的劳动大军，其中大多数是志愿者。2

如果有太多的管理层，其中很多充当的将只不过是不必要的传话筒。各种信息经由他们在公司上下传播一遍时，往往已经变得面目全非，或者在纷乱中被遗忘疏漏。安快的组织架构是有意设计成扁平式的，因为我希望员工们能迅速得到答案，我不想要，或者不需要传话筒。我要员工们清楚，管理人员是时刻服务于他们的，我们想要并且重视他们就公司的问题和发展机遇所提出的意见和建议。这对员工们的士气、信心、所提供服务的水准，以及他们与我们的顾客及其他利益相关者的沟通方式等，都有着令人难以置信的正面影响。我明白，有时，一个扁平式的领导结构并不一定是管理一家企业的最有效率的方式，但直觉告诉我，这是最好的方式。

在我谈到要时刻服务于员工时，并不一定是指等着电话铃响，或者等着电子邮件进来。时刻为员工服务，积极主动很重要。我曾收到一封来自普吉特海湾地区的信，是一位女员工写来。那封信实际上不是写给我的，但有人认为我很有可能非常乐意读这封信，就把信转给了我。在信中，这位员工写到她是如何热爱为安快银行工作。一读完信，我就拿起话筒给她打了一个电话。我说：“我希望你不要介意我读了你的信。读完你的信之后，我就是想给你打个电话，想告诉你，你的评价太了不起了。我还想让你知道，我是多么欣赏你对安快所充满的激情。”她十分高兴我读了她的信，也非常吃惊我会这样打电话给她。你可以想象，单单就是领导给她回一个电话这种举动，就足以让她激动很长一段时间了。

每个月的第一天，我都会在给员工们的大约250张卡片上签名。这些员工在当月同公司一道庆祝自己的司龄。每年，每个员工都会收到我的卡片，卡片中告诉他们我是多么感激他们对公司的付出以及为我们的顾客所提供的高标准服务。我这样做是真诚的。我还强调领导要多出去走走，去看看我们的门店和各个部门，好让员工跟我们多接触。他们需要有见到我的机会，以同我聊聊。

与他人打成一片可以很容易做到。我让自己与同事及顾客打成一片的方式之一，是通过我们称作“戴维斯电话专线”的渠道进行的。我们银行的每个门店都有一部专用电话。人们摁数字“8”，就可以直接接通到我在波特兰的办公室。如果我在办公室，会亲自接这些电话；如果我不在，会提示电话留言，我很重视在当天就回电话。刚开始我们只有六个门店，对安装这些电话到底有什么作用我还毫无概念——其实我只是想让俄勒冈州罗斯堡这个小镇上的人们知道我就在附近，并期盼着能同他们聊聊天。

如今，我平均每个星期要接一两个电话，以往每个月只有两三个电话，我们的顾客似乎很愿意同自己银行的首席执行官对话。对于大多数人来说，他们打电话，无非是想让我知道，他们是如何享受我们营业点提供的独特服务，如何感激我们的员工。同样让他们印象深刻的是，只要他们愿意，就可以与安快银行的首席执行官对话。我接到的电话更多是员工打来的。在听到我说“您好”之后，他们多数只是说，“没什么，我只是想看看您是不是真的会接电话”，然后就挂断了。或者有时，他们会问我：“你真的是雷·戴维斯吗？”我们的顾客很少打电话要我解决什么问题，但当他们真的有这样的需求时，我一定立即协助解决。我时刻准备着为他们服务。

这样做还真的有不一样的效果。比如，一个顾客打来电话，我们聊得非常投机，他大大褒奖了自己在当地门店打过交道的安快员工。我感谢他对我们的员工做出的评价。电话结束后不久，我写了一张便条给那个门店的员工，感谢他们出色的工作表现。大约三个星期之后，我又接到了那位顾客的电话。他说：“雷，我打这个电话不是想让你烦，但我得告诉你这件事。”

我说：“没问题，什么事？”

他说：“我想，你记得在两三个星期之前，我给你打了电话，我们聊得很开心。我只想让你知道，那件事情对我来说真的太重要了。”(www.xing528.com)

“我很高兴跟你交谈，”我回答说，“我很开心你当时打来电话。”

然后他接着说：“那件事情给我印象太深刻了，于是我决定以打电话的方式检测另一家银行。我在镇上的另外一家大型国有银行也有一个活期存款账户，我决定看看是否也能与他们的首席执行官通话，就像与你通话那样。”

“结果如何？”我问，尽管我想我已经知道了答案。

“结果不好，”他回答说，“我花了大约一周半的时间才仅仅把电话接到首席执行官工作的那栋大楼的楼层。当我终于同他的一个助手对上话，并且说，‘我想找首席执行官’时，得到的回答是，‘史密斯先生（不是首席执行官的真姓）不接受公众电话询问，祝你好运。’然后，电话就被挂断了。”

后来，这位打电话的顾客把自己所有的银行业务都交给了我们。我总是非常高兴地同他交谈，或者同其他任何人交谈——只要他们愿意花一点时间，拿起我们随便哪个门店的电话打给我。

我知道，所有的首席执行官都很忙碌，我自己也很忙。但在工作日，我总会抽出一两分钟时间拿起电话，问候一下我的某位顾客。我认为，处于我这种位置的人如果不服务于自己的顾客、员工以及整个社区，是不对的。

如果一家企业正处在艰难时期，并且员工们对渡过难关有些迷茫，如果这个时候他们不知道决策者心里的想法——不管决策者是谁——会忐忑不安，并感到恐惧。我想，这些员工中的很多人，一旦有机会去其他地方谋职，会毫不犹豫地离开。在公司发展得顺风顺水时，与自己的员工打成一片固然重要，但在处境艰难时，与自己的员工打成一片更加重要。

当情势看上去不妙时，领导者会持观望的态度，这是很自然的反应。这个时候，他们会不断地同高层领导团队成员进行沟通，不经意间就忽视了同公司其他员工的交流。于是，员工们感到自己被冷落，他们的领导也无法听到他们就重要问题所发表的意见。关于公司到底能做哪些事情来渡过难关，这些员工们可能有很多好点子，但当决策制定者忽略员工时，这些点子就没有人去听取，更没有人采用了。

为什么不让员工与自己同舟共济呢？如果能够这样，员工们会觉得自己对公司更有价值，会更加投入地工作。他们也由此知道你很尊重他们，尊重他们的意见。这样做有什么不妥呢？大多数企业都有很多精明能干的人，其中很多人会有很好的策略。当我想找到比竞争对手更好的新点子时，常常能从员工那里获取重要而及时的信息。在有些情况下，他们刚提出建议，我们就立即采纳实施；在另一些情况下，我们会结合公司的具体情况对他们的建议进行适度调整，再予以实施。在我看来，与员工打成一片，不只体现在有人打电话时接接电话，更体现在无论顺境逆境，都与员工同呼吸、共命运。

与员工打成一片是所有领导者必修的功课。盖洛普咨询公司密切关注数百万美国公司雇员对于他们工作的投入度——即他们认为自己与所工作的场所有多密切。该公司所进行的最近一次相关调查发现，只有30%的美国雇员（不到1/3）对自己的工作非常投入：工作时充满激情，深深依恋自己的公司。如果这还不算糟糕，盖洛普还发现，有52%的美国雇员对自己的工作不能投入——他们均“通过考核”，但在工作中敷衍了事。真正糟糕的是：其他18%的雇员（差不多每5个人中就有1个）明目张胆地在工作中漫不经心——不仅在工作当中没有幸福感，还同雇主的目标唱反调，暗中破坏那些倾情投入的同事们所完成的杰出工作。3

如果你与自己的员工打成一片，却不鼓励或帮助解决他们手头的某个问题，那到底是什么让你认为那个问题会得到解决呢？与员工打成一片是一回事，但作为领导，你就应该能引领他们。员工期待着你有主意、有信心，期待着你采取行动。

让员工知道你并不能解决所有问题没有关系。但他们需要确定你愿意倾听他们的意见，并采取行动，以度过公司正在经历的困难时期。这种正面的信心是会感染他人的。在同员工打成一片的时候，你得表现出信心与果断，同时，对面临的一些问题要坦诚。

我经常提醒我的高管们，不要小看我们给员工带来的影响，这既包括正面影响也包括负面影响。打一次电话、亲自到办公室去拜访一下、在走廊上真诚地说一句“谢谢你”，诸如此类的交流沟通，可以大大改变一个员工一天的工作状态。我亲自打电话给写信说自己很开心为安快银行工作的那位年轻女员工时，并没有付出任何东西，她却感到非常惊喜。我敢肯定，她把这件事告诉了其他员工。这些对员工有深远影响的事情，对那些愿意花时间同外界交流沟通的高管们也会产生特别的意义，成为他们职业生涯中的难忘经历。

思考题

• 你会同自己的员工、顾客、社区以及其他利益相关者打成一片吗？以什么方式？多长时间一次？

• 你能做哪些事情来改善你同他人的关系？

• 在企业实行扁平化管理能够切实改进沟通和决策过程吗？如何改进？

• 你在做哪些事情与员工们在工作当中打成一片？