企业组织扁平化，提高效率

传统的金字塔式组织拉长了管理者与一线组织成员间的距离，使得他们变得陌生甚至对立。机构臃肿、官僚作风严重，局部利益不可侵犯，内部沟通、协调机制不畅，风险意识和创新精神淡化等现象严重制约了组织的发展。对此，许多企业开始着手进行组织消肿，典型的措施是使组织趋于扁平化。据报道，规模庞大的美国通用汽车公司，将组织层次由28层压缩到了20层；日本的丰田汽车公司则把原先的21层决策层次，缩至只剩下11层。组织扁平化的目标是通过减少组织层次来提高组织的效率。

组织扁平化需要具备一系列的条件：①直线管理者需要有更强的战略管理能力；②组织成员要有更高的成熟程度；③要在组织内部创造出民主的环境和气氛，激励员工进行策略性思考与创新，让他们自主且高质量地完成各自的工作；④要求管理人员进行事实上的分权与授权，扩大管理跨度；⑤打破组织原有的界线，使垂直和水平边界变得模糊。

组织结构的扁平化是为了适应组织环境日益复杂多变所提出的挑战，它的顺畅运作需要具备两个重要条件：①现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失去存在的必要。②组织成员的独立工作能力大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系，由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为一种新型的团队成员之间的关系。③打破组织原有的界线，使垂直和水平边界变得模糊。(www.xing528.com)

20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。以此为契机，以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究。得出结论是，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式——团队。

团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。传统的组织理论都是属于“人—人”模式，其特点是人与人直接沟通，制度意识比较薄弱。而团队组织则是一种“人—制度—人”模式，它强调组织的整体目标高于个人目标。