7.“釜底抽薪”——收获适当的惊喜
秦朝末年，天下纷乱，群雄为了不同的利益相互混战，其中，项羽破釜沉舟的巨鹿大战至今人们引以传诵。当时，赵王歇被秦军围困在巨鹿，请求楚怀王救援。然而秦军强大，几乎没人敢前去迎战。项羽为报秦军杀父之仇主动请缨，楚怀王封项羽为上将军。
项羽先派都将英布、蒲将军率领两万人做先锋，渡过漳水，切断秦军运粮通道。然后，项羽率领主力渡河。渡过了河，项羽命令将士，每人带三天的干粮，把军队里做饭的锅碗全砸了，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了，并对将士们说：“咱们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”
项羽破釜沉舟的决心和勇气，对将士起了很大的鼓舞作用。楚军把秦军整个军队包围起来，个个士气振奋，越打越勇。一个人抵得上十个秦兵，十个就可以抵上一百。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，其他的秦军将士有被杀的，也有逃走的，围困巨鹿的秦军就这样被瓦解了。
毫无疑问，项羽在迎战之前就做好了最坏的打算，那就是战败。所以，项羽和部下只带三天的干粮，并且把煮饭的锅、渡河的船和帐篷都毁掉了。面对这样的情况，项羽和士兵们只剩下了两个选择，一个是战败，战败自然不再需要锅和帐篷了。另外一个就是胜利，胜利以后就可以回到自己的营地。
谈判开始之前，尽量做最坏的打算。这样的话，可以在谈判进行的过程中为己方争取到更多的利益。也许谈判面临着巨大的困难，在这样的情况下，往往让人想到绝路，但是，绝处往往可以逢生。
虽然达能宣称收购娃哈哈旗下的非合资公司是其在履行合同，然而，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对此并不以为然，并且宗庆后在某网公开披露了娃哈哈与达能10年合资中的种种恩怨，并且再次重申自己的立场，坚决拒绝对方的并购，坦言自己已经做好了最坏的打算。
1996年，娃哈哈与达能正式合资。宗庆后说：“第一个阶段是控股权选择阶段”。在这一阶段，拥有51％控股权的达能一直希望能插手合资公司的经营和管理，“我们总经理如果使用的资金超过1万元，需要它的财务总监同意”。
娃哈哈希望增加生产线，但是达能方面表示“不同意”；娃哈哈希望推出“非常可乐”，达能“也不同意”。但是，娃哈哈还是决定投资，事实证明，“这些都取得了很好的收益，证明了我们的市场判断是正确的，”也就是在这个阶段，“娃哈哈将经营权、控制权抓了过来；而达能由于赚得比较多、回报比较高，也感觉合资公司是被它所控制”。
在合资中期，达能刮起了猛烈的收购风暴，其中最广为人知的是，2000年3月收购了乐百氏92％的股权；而在这之前的1999年，宗庆后决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
“我们要投资，它不愿意，实际上它把乐百氏收购了，我们也跟他们提出异议——因为你收购我的竞争对手，你都掌握了我的商业机密，肯定给我们带来了危害。我提出了异议以后，它也没有理我。”
第三个阶段，达能公司欲强行用40亿元人民币的低价并购娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51％的股权。至此，达能与娃哈哈的矛盾，终于由貌合神离升级为剑拔弩张。
面对这样的情况，娃哈哈只能采取谈判的方式希望与达能达成一致意见，解决长时间以来存在的问题。我们可以分析一下，按照当下的情势，谈判对娃哈哈方面是很不利的。达能方面掌握了娃哈哈大量的信息，这在谈判中无疑是对达能极为有利的条件。
我们来看一下娃哈哈与达能在4月4日的谈判，双方的谈判焦点是限制性条款和非合资公司产品的销售两大问题。
宗庆后提出：要么把限制条款去掉，要么修改限制条款。最终，“达能同意修改条款，把商标所有权还给我们，不再转让商标。”
达能方面则表示：作为条件，达能方面要求添加新的限制条款。(www.xing528.com)
对于达能方面的要求，宗庆后表示：达能要从汇源、伊利、蒙牛和梅林正广和中撤资。其理由是，在双方已合资的前提下，达能收购了合资公司竞争对手，实际上是对合资公司带来了利益损失。
很显然，达能方面无法接受娃哈哈的条件，于是，达能方面又提出了一系列的折中方案：将以瓶装水业务为主的乐百氏、正广和以及深圳益力等3家公司转让给娃哈哈。
但是，宗庆后表示：我们并不需要，因为饮用水本身就已是亏损的。
对于非合资公司产品的销售的问题，达能要求：非合资公司的产品必须继续由合资公司销售。
宗庆后分析说：通过这种方式销售也可以，但是要有合理公平的定价。它提出来要按照合资公司平均利润率定价。非合资公司利润比较好，它实际上是希望我们把利润补贴给它，我说这没有道理，你不能站在占便宜的角度跟我谈。最终，两点都没谈成，第一次谈判就到这个程度。但是，达能方面一直在向娃哈哈施加压力。
对于达能方面“收购非合资公司是履行合同”的公开表态，宗庆后并不以为然。他表示，娃哈哈的举动也是“信守合同的”。宗庆后说：“首先要搞清楚，单方面变动是变动什么东西。应该说我们之间的合约，本身就是不对等的。另一方面，在非合资公司产品商标的使用上，达能是许可的，非合资公司的产品也是通过合资公司销售的，所以娃哈哈是信守合同的。”
“前面已经吃一堑长一智，已经造成很被动了，所以我们一定要把主动权拿回来。”对于该事件的最终结果，宗庆后表态。
但是，对于能否拿回主动权，宗庆后表示谈判结果并不会很乐观。但是，他希望能够依照法律修改之前的条款。当然了，最坏的打算就是“另打品牌，曲线拿回品牌控制权。”在宗庆后眼中，这一最坏打算的具体操作思路是：一方面娃哈哈另打品牌，另一方面将由达能控股的39家企业的管理权交还给达能，“因为商标所有权是娃哈哈的，如果管理亏损，我可以终止合同，拿回商标的使用权——这样商标又回来了”。
对于前者，宗的自信主要来自于“老百姓知道娃哈哈的产品”和“经销商队伍比较忠诚”；而对于后者，宗认为，达能之所以必亏，“因为10年来他们没有管理，也没有能力管理”，“它对中国市场不了解，对中国文化也不了解”。
分析一下，娃哈哈和达能的谈判会以怎样的结局落幕呢？娃哈哈方面是“娃哈哈”商标的持有者，达能控制了大部分的资金，掌握了大部分的权利。但是，达能对于管理娃哈哈似乎是没有任何经验的。再加上娃哈哈似乎已经做好了和达能背水一战的准备。针对于这点考虑，娃哈哈的胜算机会也是很大的。另外，达能不可能不考虑到这些问题，一旦达能分析清楚了其中的利弊关系，想必达能也不可能会因为致气而与娃哈哈闹得不可收拾的。
“毕竟只有作好最坏的准备才能赢得最好的结果”。商务部研究院梅新育博士在2005年中美纺织品第六轮磋商中如是说。
之前，双方已经进行了五轮的磋商。第五轮和第六轮的间隔时间只有短短的两周时间，而且，布什总统即将访问中国。所以，对于第六轮的谈判，中方抱有积极的态度。
美国人虽然反反复复以设限相要挟，但在每轮磋商结束后，又急忙“招呼”下一轮。其间隐约可以看出，美国频繁的设限行为在更大意义上是想给中国施以更大的谈判压力，从而为己方争取更大的谈判优势。
所以，梅新育博士才会对第六轮的谈判做出上述分析，做最坏的打算，希望赢得最好的结果。
无论是商务谈判还是国际事务谈判，谈判双方都无法预计当下的谈判会带来什么样的结果。如果在谈判开始的时候抱有过高的期望，一旦在谈判过程中出现脱离预期效果的情况，势必会影响谈判者的情绪和斗志。而如果在谈判之前抱有平常心态，想到最坏的结果是什么，那么，在谈判进行的过程中，无疑就会有一个非常明确的目标可以去争取。
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