德鲁克与管理目标-每天学点管理学

凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。

彼得·德鲁克，美国著名的管理学家、经济学家、政治学家、西方现代经济管理理论中经验主义学派的代表人物，被尊为“大师中的大师”“现代管理之父”。

德鲁克，1909年出生于奥地利维也纳。1929年，他担任伦敦经济出版社经济顾问，同时兼任该出版设在欧洲的通讯员；1931年，获得德国法兰克福大学法学博士学位；为了逃避纳粹迫害，1937年移居美国。从此，他以一名由若干美国银行和保险公司组成的集团的学者的身份活跃在美国经济学界。1942~1949年，他任教于美国本宁顿学院的政治学院和哲学系，并成为一名著名的教授；1950~1972年，任教于纽约大学工商研究院并成为管理学研究所的主要成员；1972年，被评为该大学的高级教授。

德鲁克不仅是一位资深的教授，同时也是一位著名的高级顾问。他担任过美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、国际商用机器公司等大企业的顾问，还担任了美国、加拿大、日本等国政府顾问。1963年，他荣获克拉克国际管理奖；1967年获管理促进会泰勒金钥匙；2002年6月20日，美国总统乔治·沃克·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

1954年德鲁克出版了《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门科学，从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务、责任、实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供了系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括“将管理学开创成为一门科学、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会”。德鲁克在经济学理论所取得的成就具有深远的影响，尤其在管理理论领域方面，另辟蹊径，独到见解。他先后与戴尔·纽曼、斯隆等人从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，对经验加以概括和理论化，形成了具有鲜明特色的“经验主义”管理学派。

其主要著作有《经济人的目的》《工业人的未来》《公司的概念》《新社会》《管理实践》《卓有成效的管理者》《不连续的年代》《今天为明天培养企业领导者》《管理：任务、责任、实践》《动乱时代的管理》《管理新潮》《技术、管理与社会》《人，思想和政策》等。

目标管理又称为成果管理，它是在泰勒的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一项管理制度。它强调“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。

德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则目标只是一种形式，而没有实质内容，就会成为空中楼阁。

企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张，在目标实施阶段应充分信任下级人员，实行权力下放与民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。

丰田汽车公司的创始人为丰田佐吉兄弟三人，其中老二是丰田平吉，老三是丰田佐助。他们各自的长子都是丰田公司的实权人物，老大丰田佐吉的长子丰田喜一郎曾是丰田汽车制造厂的总裁；老二丰田平吉的长子丰田英二，在20世纪70年代就担任了丰田汽车公司的最高领导职位；老三丰田佐助的长子丰田稳是爱心机械株式会社的董事会主席。丰田家族其他儿女也基本上都在丰田属下的分公司担任要职。可以看出，丰田汽车公司是以丰田家庭成员为核心的“家庭企业”。

当代许多企业界人士认为，丰田这种特殊形态的“家庭企业”，不利于企业自身的发展，存在很难解决的问题。但是，丰田汽车公司的开拓者们，经过现实生活的考验和锻炼，通过实行现代化经营管理方法，排除了“家庭企业”不良因素的影响，建立了不具有血缘和裙带关系的庞大科技人员队伍，使企业人才济济，促进了企业的茁壮成长。丰田式家族企业随着自身的发展也创造出了一整套的经营管理经验，这就是为人们所熟悉的独具特色的“丰田管理方法”。

丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度——看板管理。(www.xing528.com)

这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产，生产多少，运往何地等生产指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。

传票卡制度由丰田喜一郎倡导、丰田公司副总裁大野耐一具体推行，经过了20多年的时间，才逐渐使其合理完善。丰田汽车公司由于该计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，公司取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零组件仓库仅是日本第二大汽车公司日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。

1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于“产销”分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。

销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了4大系统的经销店252个，营业所2850个，共有推销员2.8万多名，形成了规模庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。

为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》。访问的主要内容是挨区访问，争取不漏一家一户；按行为一个一个地访问，收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。

为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要销售汽车13~14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。

丰田公司为了提高生产效率，最大限度地降低成本，公司实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极地采纳。建议一经采纳，就要支付给报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。

建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益价值大，而获得了专利。如某职工提出改进汽车座位下面的弹簧建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。

建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出746万多条合理化建议，平均每人10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。

丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品返销率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。近年来丰田汽车在美国的市场占有率己达42.2%，建议制度在其中起到了很大的作用。