管理学研究的特点、范围和内容

为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面进一步把握管理的一些基本特征。

（一）管理是一种社会现象或文化现象

从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可：

（1）必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……活动。

（2）有一致认可的、自觉的目标。

市场营销经理可能是一个能干的销售人员，并且可能在把潜在的客户转变为购买者方面相当成功，这显示了他的专业技能。但只有当他在组织目标的引导下，控制一支销售队伍，组织他们的活动，协调他们的努力，计划他们的工作负荷，以及指导和控制他们的运作的时候，他才表现为一个管理者——经理。

（二）管理的“载体”是“组织”

管理活动是在人类现实的社会生活中广泛存在的，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为这个现实世界中普遍存在着组织，管理才有存在的必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就是组织。有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。

（三）管理的职能

管理作为一个活动过程，管理者在其中要发挥的作用就是管理者的职能，也就是通常说的管理的职能。对管理的职能，国外有多种划分方法，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、协调、指挥、控制和沟通。表1-1中列出了若干学者对管理职能的划分。

表1-1　管理的职能

随着现代管理理论的发展，越来越多的研究倾向于管理具有四大职能，即：计划、组织、领导、控制。

1.计划职能

计划工作是各级管理人员的第一项任务，为其他工作奠定了基础。简单地说，其内容包括：

预测 预测是计划的准备阶段，是根据已知推断未知，根据过去和现在的情况推断未来的活动。

决策 决策是自两个或两个以上的目标或者方案中择优的活动，是计划的核心问题。只有对计划目标和实施办法等要素进行科学合理的决策，才可能制定出科学的计划。

编制计划方案和实施计划 在制定计划的过程中，首先需要管理人员确定该计划所需要的资源，其次进行人员配备，然后分析计划工作的前提条件，最后也是很重要的一点，就是确定标准，作为衡量计划完成程度的工具。

计划有各种类型，大到总体目标规划，小到琐碎的行动计划。例如，为了制造仪器订购一种特种不锈钢插销，或为一条装配线雇用和培训工人。计划工作的时间长度和范围根据不同的管理层次和性质而各不相同。高层管理部门的规划可长达5年甚至更长，也就是通常所说的长期计划；而基层管理部门的计划可能只涉及当日的工作进程。

各个层次的管理者制定的计划是互相影响的。高层管理者的计划为中层、基层人员的计划提供了方向。除了垂直的影响以外，还有水平方向的影响，即同一层次或同一部门其他管理人员的计划也会影响到自己的计划。

2.组织职能

管理者在制定出可行的计划后，就要组织必要的人力和其他资源去有效实现计划所确定的目标。因此说，组织工作是管理工作的一部分，这部分工作旨在建立一个经过精心策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员。所谓精心策划，意指为了完成任务而把必须做的一切工作分配给具体的人，同时，希望这些人是最能胜任的人。简单地说，组织（Organizing）就是管理者建立一个工作关系构架，从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程。

概括地说，组织职能的内容有：建立机构，配备人员，明确纵横关系，明确责权利等。组织的结果是组织结构产生一种正式的任务系统和汇报关系系统，通过这种系统，管理者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标。组织结构的优化程度很大程度上决定着组织利用各种组织资源的效率和效果。

3.领导职能

领导工作指对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献。

能干的管理人员也应该是有作为的领导人。在领导的过程中，管理者要向员工描述一个清晰的愿景，使他们理解自己在实现组织目标过程中所起到的作用，从而调动员工的积极性。

领导不仅仅是一种权力，更是一种艺术，除了利用权力、影响、愿景、说服力和沟通等技能外，更需要上下级的互相理解，尤其是上级，要站在下属的立场上，多为他们考虑，充分重视他们的需求、他们的个人表现。有效的领导表现为组织成员的高度积极性和对组织的高度忠诚。

4.控制职能

控制工作是衡量和纠正下属人员的各项活动，从而保证组织活动的发展符合计划要求。

虽然说计划是管理工作的第一步，计划在前，控制在后，但是有了计划之后，计划不会自己实现，由于受外部环境的影响，在实现过程中也不一定完全按照原计划进行，而是有可能受到外界因素的干扰而出现偏差。那么，为了保证系统按计划运作，就必须人为地进行控制。

控制要做哪些工作呢？一般来说，在控制过程中要根据计划的标准，检查各项工作是否按计划要求进行，是否与计划存在偏差。如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及对组织的影响；如果偏差过大，就有必要制定措施以纠正偏差，确保计划的顺利进行。

由此可见，控制不仅是对某个时点以前的活动的检查和总结，同时也牵涉到该时点以后的活动。因此，控制在整个管理活动中起到承上启下的作用。

（四）管理职能之间的关系

我们了解了管理职能，但不能简单地说管理者在某一段时间是在执行计划职能，而在另一段时间却在执行组织职能、领导职能或控制职能。同时，把管理职能按一定顺序论述，绝不意味着在实际工作中也必须按这样的顺序执行管理职能；恰恰相反，管理者在处理某个问题时，则可能同时执行几项职能，甚至全部职能。

以上各种管理职能并不是独立存在的，而是密切联系的，是在同一管理过程中实施的，这就是管理职能的总体性，见图1-4。其本质上可归结为：对组织诸要素进行系统组合，对产出能力起放大的作用。

如果用Fi（i=1，2，3，…，n）表示个人生产力，那么组织起来后的协作劳动产生的总的生产力F应由两部分组成：

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式中，ΔF就是由协作劳动产生的新的生产力。换言之，人们通过协作劳动对个人生产力起了增值、放大的作用。

图1-4　管理四职能之间的关系

这种“整体大于各孤立部分之总和”的命题，最早是由古希腊思想家亚里士多德提出来的。这个古老的哲学命题，已被系统论确立为重要定理。这个定理说明系统诸要素经过系统组合之后，产生了新的系统功能，即产生“系统效应”。

但就一般情形而言，这里的“放大”是广义的：

第一，式中的ΔF可以是正、负、零三种情形。

第二，就协作劳动系统而言，在一定的客观条件下，其放大倍率主要取决于管理职能的发挥，并不与人数的多少成正比率变化。

管理怎样作用于生产协作系统，使之产生放大效应呢？我们知道，任何一个系统都是由若干要素组成的，这些要素之间如何发生联系，它们在空间位置和时间上如何排列组合，不同的联系方式和不同的排列组合便形成不同的结构，而结构在很大程度上决定系统的功能效率。

我们所说管理的职能也即管理人员的职能，这两个概念是一致的。由于管理人员在组织所处的层次不同，他们在执行管理职能时也就各有侧重。

（五）管理的核心

常听到这样的说法：“要解决问题必先处理心情”、“运转机器不算高明，运转人性才算厉害”，怎么理解？

管理不是个人的活动，而是在一定的组织中实施的。对管理人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行动，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来处理的，所以管理人员既管人又管事，而管事实际上也是管人。管理活动自始至终在每一个环节上都是与人打交道的，因此，从这个意义上说，管理的核心是处理组织中的各种人际关系。它主要包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心；组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体。管理者要重视非正式团体的作用，处理好它们与正式团体之间的关系。

接下来我们讨论这样一个问题：有效的管理者也是成功的管理者吗？

权变理论学派的代表人物弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手研究了这一问题。他们的出发点是要弄清：在组织中提升得最快的管理者，与组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理工作所强调的重点一样吗？有人也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。

卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4项活动：

（1）传统管理。计划、决策和控制等。

（2）沟通。交流例行信息和处理文书工作（职责内）。

（3）人力资源管理。激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。

（4）网络联系。社交活动、政治活动和与外界交往。

经过研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络联系活动。但是，不同的管理者花在这4项活动上的时间和精力显著不同。如图1-5所示，成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络联系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小；而在有效的管理中，沟通的相对贡献最大，维护网络联系的贡献最小。

图1-5　平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布

这项研究使我们对于管理者在做什么的认识中，又增加了新的重要的见解。从平均意义上看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这4项活动中的每一项，大约花费20%～30%的时间，但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

管理透视

世界上最伟大的管理原则

“有利可图的事就有人干”。某作者把这句话称为当代最伟大的管理原则。根据这个思想，迈克尔·莱波奥华提出了有效激励高绩效的10条建议：

1.可靠的方案而非仓促应急的弥补。

2.承担风险而非回避风险。

3.实用的创造而非盲目地遵从。

4.行动果断而非多谋寡断。

5.以智谋事而非劳力而作。

6.简洁明了而非繁冗复杂。

7.少说多做而非夸夸其谈。

8.质量至上而非速度至上。

9.忠诚稳定的员工而非频繁流动的队伍。

10.协作而非对立。