视觉传达设计的创意思维训练方法

创意思维训练的方法是多样的，但这些训练方法都是为了达到一个目的，就是让我们的设计更新、更好。任何一种单独的方法都不能完全解决设计问题，所以了解更多的思维训练的方法是有必要的。

（一）当今主流的创意思维方法

克里斯托弗·琼斯（Christopher Jones）是主流的创意思维的代表人物，而他的专著《系统设计方法》和《设计方法—人类未来的种子》是举世公认的设计方法论的经典著作。琼斯提出，设计者在任何场合、任何时候都不应受到现实界限的制约，要以开阔自由的思路发挥主观的创造性思维能力；同时，不依靠记忆、记录和与设计有关的情报，而创造出使设计需求与问题求解相结合的手段。依照上述前提条件，从分析、综合、评价三个阶段进行设计。

当今主流的设计方法有黑箱法、白箱法等。分析阶段将全部设计要求以图表形式表示出来，再把与设计相关的问题通过伦理性思考整理成完整的材料。分析阶段包括以下内容：无规则因素一览表、因素分类、情报的接收、情报间的相互关系、性能方法、方针的确认。综合阶段指对性能、方法及各项目的可能性求解的过程，以及最终以最少的妥协实现设计目标。综合阶段包括独立性思考、部分性求解、限界条件、组合求解、求解的方法等内容。评价阶段是检验由综合而得到的结果是否能解决设计问题，它包括评价的方法和对操作、制作及销售的评价。

1.黑箱法

1945年，控制论创始人N.维纳提出了“封闭盒”概念及其研究途径。1948年，W.R.阿什比提出了“黑箱”概念，他说的“黑箱”就是维纳所说的“封闭盒”。所谓“黑箱”，就是指那些既不能打开，又不能从外部直接观察其内部状态的系统。比如，对于大脑，人们只能通过信息的输入、输出来确定其结构和参数。“黑箱”研究方法的出发点在于：自然界中没有孤立的事物，任何事物间都是相互联系、相互作用的，所以即使我们不清楚“黑箱”的内部结构，仅注意到它对于信息刺激如何做出反应，注意到它的输入输出关系，就可对它进行研究。黑箱法从综合的角度为人们提供了一条认识事物的重要途径，尤其对某些内部结构比较复杂的系统，对迄今为止人们的力量尚不能分解的系统，黑箱理论提供的研究方法是非常有效的。

黑箱法适用于只知道现有物体如何存在和运作，结构机制完全不明了，仅仅知道输入、输出信息之间某些简单关系的系统，就像是电视机对一个根本不懂电器的用户来说，他只知道打开钮就亮、闭掉钮就灭一样。

应用黑箱法研究问题，首先要将客观存在的物体与环境分离开（找出“黑箱”），其次知道“黑箱”的特征，了解其输入和输出端，最后根据对“黑箱”的研究，对输入和输出关系进行分析，描述其功能。

2.白箱法

白箱法是与黑箱法相对立的，就是打开箱子直接观察内部结构来说明箱子的特性功能。白箱法是在输出和输入间的研究方法，是如同一个透明的玻璃盒子一样明确处理设计问题的思维方法。

白箱法具有如下特征：

（1）设计的目的变数及设计的价值基准等应在设计前就明确决定。

（2）在进入综合阶段前已完成分析阶段的内容。

（3）评价阶段要用逻辑性语言进行。

（4）在设计最初阶段应决定设计战略，并以此战略为基点，进入设计的自动控制环节。

我们将设计对象想象成一个箱体，那么一切设计活动都是围绕这个箱体而展开的。当无法了解这个箱体内部时，我们的构思和创造是根据输入到输出过程中对设计问题的分析、推断、组合来寻求解决方法的（黑箱法）。当我们能够打开这个箱体时，黑箱就转变为白箱。

3.策略控制方法

策略控制方法是在确保设计目的性的前提下，依据一定的控制条件，使设计系统达到或趋近被选择状态。它包括利用控制法原理对反馈信息的研究和动态分析技术的应用等内容。克里斯托弗·琼斯在提出设计方法时，也提出了相应的发散法、变换法、收敛法这三种控制方法，以实现对设计的评价阶段。

（1）发散法

发散法是运用发散思维来进行设计的方法，是从不同角度、不同途径全面展开设计内容。比如，从设计对象的用途、结构、功能、形态和相互联系等方面，通过大量的文献调查、实地考察、访问及团体的智慧组合等形式，突破习惯性思维的局限，从而取得创造性设想。

（2）变换法

变换法是设计师进行创造性构思的方法，注重设计师的主观创造能力。在设计过程中，提出具有创造性的初步构思方案、制定解决问题的方法、画出设计原理图及草图等过程是变换法作用的主要内容。变换法的一般表示方法包括以下四个方面：

第一，思考的表示：心象的变换（运用创造性的意念，如灵感思维来扩展设计构想的方法）。

第二，语言的表示：语言的变换（运用口头或文字等语言将构想分类而扩散设计构想的方法）。

第三，数字的表示：数学变换（追求设想的数量而扩展构想的方法）。

第四，绘画的表示：视觉的变换（运用草图将抽象思维转换为形象思维来扩展设计构想的方法）。

（3）收敛法

收敛法是运用收敛思维的设计方法，于异中求同，在大量创造性设计设想的基础上，通过分析、综合、比较、判断而选择出最有价值的最佳设想。琼斯认为，收敛是把发散、变换后扩大了的领域和方向集中综合的过程。发散是尽可能地找出设计问题；变换是找出具体的解决问题的方法和图样；收敛则是从中找出一条通向设计目的的最佳方法。

克里斯托弗·琼斯的设计方法解决了设计师的个人思考和主观创造意识与客观的情报分析、逻辑性判断评价之间的结合协调问题，将主观能力与逻辑性思考融为一体，并以此为基础，产生创造性的设计方案。

除了以上我们主要介绍的三种流派，还有参与设计法、技术预测法、优化设计法、模拟设计法、可靠性设计法、动态设计法等多种方法，形成了不同内容的流派体系。对于具体的设计活动来说，有时需要多种方法交叉使用，而且随着设计的发展，必将产生更多、更新的设计方法与之相适应。

（二）智力激励方法及头脑风暴法

1.智力激励法

智力激励法^[4]是美国学者奥斯本创造的，它以“众言堂”为特征，是一种集思广益、相互启发的方法，通过小型的甚至三四人的座谈会进行讨论交流，相互启迪、相互激励、相互修正、相互补充，使创造性设想产生共鸣，并发生连锁反应，启示与诱发更多的新见解、新观点，直到获得创造性设想。智力激励法是一种在较短时间内，在现有条件下，激发和调动创造力、凝聚集体智慧的一种有效手段。讨论和激励使各自的潜意识慢慢地显露出来，使沉睡着的记忆信息活跃起来，使大脑处于兴奋的工作状态之中。

智力激励法是基于人们在交流设计方案时会产生互激共振、连锁反应这一客观规律而创立的，它完全不同于物物交换。

2.头脑风暴法

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，人们容易屈从权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性、提高决策质量，发展了一系列改善群体决策的方法，而头脑风暴法是其中较为典型的一种。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法），前者是在专家群体决策下尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力营造融洽、轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

（1）激发机理

①联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想，相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供更多的可能性。

②热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言，相互影响，相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性的思维能力。

③竞争意识。在有竞争意识的情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解、新奇观念。心理学的原理告诉我们，人有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可提高50%或更多。

④个人欲望。在集体讨论解决问题的过程中，个人的欲望自由、不受任何干扰和控制是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色，这样才能使每个人都畅所欲言，从而提出大量的新观念。

（2）原则

①庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价；要认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

②欢迎各抒己见，自由鸣放。要创造一种自由的气氛，激励参加者提出各种奇特的想法。

③追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。

④探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，还要鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

（3）程序

①确定议题。一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明白这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握；比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。

②会前准备。为了使头脑风暴会议的效率较高、效果较好，可在会前做一点准备工作，如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于待解决的问题一定要有所了解。进行会场布置时，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛、促进思维。

③主持人技巧。主持人应懂得各种创造性思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律。会中，主持人要善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则。比如，主持人可请与会者轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚一个创意设想，避免形成辩论会和发言不均的情况；要以赏识激励的词句、语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多做设想，如“对，就是这样”“太棒了”“好主意，这一点对开阔思路很有好处”等，但禁止使用“这点别人已说过了”“实际情况会怎样呢”等话语；遇到人人皆计穷智短并且出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，然后再进行几轮脑力激荡；或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感；要根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。在一分钟内再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。

④记录工作。会议提出的设想应由专人简要记录下来，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供以后使用。

（三）KJ法

KJ法，又称川喜田二郎教育训练法，是日本东京工业大学教授川喜田二郎到各地探险积累经验后提出的一种教育训练方法。“KJ”是川喜田二郎英文名字的缩写。

在调查阶段，川喜田二郎发现人们对每一种新的事物都抱着“研究一下”的心态，甚至连没有直接关系的资料也一并收集。在开始阶段，感觉重于理性，对那些觉得好奇、有趣或新鲜的事物，都收集记录；接下来就是阅读卡片并对其进行归类，将同一类型的卡片归类成一个系统，并用图表画出各系统之间的关系；久而久之，当再一次翻阅这些卡片时，发现“这些老的问题，还可以这样解决”，于是新的构想就被激发了出来，复杂的资料和问题就变成了一目了然的关系图。KJ法是一种思考、研究问题的方法，它把未来的、未知的问题或者未经检验的问题的有关事实、意见、构思、设想等语言文字资料收集起来，按照“相互接近则视为一类”的原则进行处理，有助于从纷繁复杂的现象中找出规律，开发创造性，以把握问题实质，找出解决问题的途径。

为了找出工作中诸多问题的本质，这种训练法需要收集大量周边情报，按一定的原则，找出原因及解决方案的方法，以解决复杂问题、开发创造性能力。

1.具体内容

KJ法是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。该方法培训的对象是各阶层员工及领导，培养其创造能力，使其能从复杂现象中找出问题的本质并解决问题。培训的内容是运用KJ法分析问题，发现问题的实质。当然，具体议题应根据企业需要和所培训员工的不同来确定，如了解市场状况等培训是以会议讨论的方式进行的。

2.实施步骤

（1）准备步骤：①确定会议室，安排会议时间和议题；②准备卡片纸大小两种，大的40～50张，小的200～300张；③图解用的海报或大白纸数张；④铅笔、签字笔（红、蓝、黑等）各若干支（视与会人数定）；⑤主持人应熟悉本方法中一切细节问题。

（2）实施步骤：①指导教师向学员介绍KJ法的基本内容和实施方法；②指导教师宣布本次课程的议题；③运用智力激励法组织讨论；④收集相关资料，收集相关资料的方法很多，如查阅文献、直接观察、当面调查等，记录员将各种构想记录在小卡片上，内容应简洁明了，注意一个主题或内容只能用一张卡片记录；⑤将学生分组，每组以5～8人为宜；⑥各组根据卡片内容将小卡片分类，内容类似的归为一类，形成一个小系统，几个系统可以构成一个大系统，不能归类的可以形成单独的系统；⑦各组制作标题，将各类卡片的内容分别进行归纳，并概括为该类卡片的标题，记录在大卡片纸上；⑧将上述整理结果用图表示，将大卡片贴在大白纸上，然后用各类符号将它们之间的关系表示出来。

（四）戈登法

1.概述

戈登法（也可译为“哥顿法”）是由美国人威廉·戈登创立的，又称教学式头脑风暴法或隐含法。这是一种由会议主持人指导进行集体讲座的技术创新技法，其特点是不让与会者直接讨论问题本身，而只讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后向与会者提出。主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将与会者引导到问题本身上来。

戈登法是由头脑风暴法衍生出来的，是适合自由联想的一种方法，但其与头脑风暴法有所区别。头脑风暴法要明确提出主题，并且尽可能地提出具体的课题；与此相反，戈登法并不明确地表示课题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。例如，在寻求烤面包器的设计构想时，按照头脑风暴法就是提出一个新的烤面包器的构想课题；而戈登法采取以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想。在这种方法中，有关的成员完全不知道真正的课题，只有领导人知道。领导人采用从成员的发言中得到启示的方法，推进设计主题的实施。

戈登法有两个基本观点：一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。该法能避免思维定式，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧，以达到方案创新的目的。但是，该法对会议主持人的要求较高，智力激发的效果与会议主持人的方法、艺术修养有很直接的关系，所以需要主持人在实践中不断锻炼和提高自身素养。因此，此法的难点在于主持者如何引导。

2.实施方法

戈登法的实施在很大程度上取决于参加者，而与其他方法相比，领导者会起到更为举足轻重的作用。领导者在主持讨论的同时，还要完成将参加者提出的论点同真实问题结合起来的任务。因此，要求领导者有丰富的想象力和敏锐的洞察力。

（1）成员：人数以5～12名为宜，尽可能由不同专业的人参加，参加者预先必须对戈登法有深刻的理解。

（2）时间：会议时间一般为3小时，这是为了寻求来自各方面的设想，所以需要较长的时间，而且有助于当会议进行到某种程度的疲劳状态时无意识中产生的设想。

（3）其他条件：最好是在安静的房间中进行。与会议室等相比，舒适的接待室更为理想。一定要将黑板或记录用纸挂在墙上，让参加者可将设想和图表写在上面。

（五）635法

1.概述

“635法”又称默写式智力激励法或默写式头脑风暴法，是德国人鲁尔已赫根据德意志民族习惯于沉思的性格提出来的，也是基于数人争着发言易使点子遗漏的缺点，对奥斯本智力激励法进行改造而创立的。此法与头脑风暴法原则上相同，不同点是把设想写在卡上。头脑风暴法虽规定严禁评判，人人可自由奔放地提出设想，但有的人对于当众说出见解会犹豫不决，有的人不善于口述，有的人见别人已发表与自己的设想相同的意见就不发言了，而“635法”可弥补这些缺点。

具体做法如下：每次会议由6人参加，坐成圈，要求每人5分钟内在各自的卡片上写出3个设想（故名“635法”），然后由左向右传递给相邻的人。每个人接到卡片后，在第二个5分钟再写3个设想，然后再传递出去。如此传递6次，半小时即可进行完毕，可产生108个设想。

2.具体程序

（1）与会的6个人围绕环形会议桌坐好，每人面前放一张画有6个大格18个小格（每一大格内有3个小格）的纸。

（2）主持人公布会议主题后，要求与会者对主题进行重新表述。

（3）重新表述结束后，开始计时，要求在第一个5分钟内，每人在自己面前的纸上的第一个大格内写出3个设想。设想的表述尽量简明，每一个设想写在一个小格内。

（4）第一个5分钟结束后，每人把自己面前的纸顺时针（或逆时针）传递给左侧（或右侧）的与会者。在紧接的第二个5分钟内，每人再在下一个大方格内写出自己的3个设想。新提出的3个设想最好是由纸上已有的设想而激发的，且又不同于纸上的或自己已提出的设想。

（5）按上述方法进行第三至第六个5分钟，共用时30分钟，每张纸上写满了18个设想，6张纸共108个设想。

整理、分类、归纳这108个设想，找出可行的先进的解题方案。“635法”的优点是能弥补与会者因地位、性格的差别而造成的压抑；缺点是因只是自己看和自己想，激励不够充分。

3.注意事项(www.xing528.com)

不能说话，思维活动可自由奔放。由6个人同时进行作业，可产生更高密度的设想。可以参考他人写在传送到自己面前的卡片上的设想，可改进或加以利用。参加者地位或性格的差异不会影响意见的提出。

（六）5W2H分析法

1.概述

5W2H分析法，又叫七何分析法。这种方法是由第二次世界大战中美国陆军兵器修理部首创，简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动中，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1）WHY—为什么，为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2）WHAT—是什么，目的是什么？做什么工作？

（3）WHERE—何处，在哪里做？从哪里入手？

（4）WHEN—何时，什么时间完成？什么时机最适宜？

（5）WHO—谁，由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6）HOW—怎样做，如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7）HOW MUCH—多少，做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

发明者用五个以“W”开头的英语单词和两个以“H”开头的英语单词进行设问，以发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而设计出新的发明项目，这就叫作“5W2H法”。提出疑问对于发现问题和解决问题是极其重要的，创造力高的人都善于提问题。众所周知，提出一个好的问题就意味着问题解决了一半。提问题有助于发挥人的想象力。相反，有些提出来的问题反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常会提出这些问题：为什么（WHY）、做什么（WHAT）、何人做（WHO）、何时（WHEN）、何地（WHERE）、如何（HOW）、多少（HOW MUCH），这就构成了5W2H法的总框架。如果所提问题中常有“假如……”“如果……”“否……”这样的虚构，就是一种设问，设问则需要更高的想象力。

在发明设计中，对问题不敏感、看不出毛病与平时不善于提问有密切关系。对一个问题刨根问底，有可能发现新的知识和新的疑问。因此，从根本上说，学会设计首先要学会提问、善于提问。阻碍提问的因素包括：一是怕提问多会被别人看成什么也不懂的傻瓜；二是随着年龄和知识的增长，提问的欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，在人的潜意识中就会形成这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

2.具体程序

（1）检查原产品的合理性。

①为什么（WHY），为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

②是什么（WHAT），条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

③何处（WHERE），何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以做销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

④何时（WHEN），何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为适宜（需要几天才算合理）？

⑤谁（WHO），谁来办最方便？谁会生产？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

⑥怎样做（HOW），怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观、大方？怎样使产品用起来方便？

⑦多少（HOW MUCH），功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

（2）找出主要优缺点。如果现行的做法或产品经过了以上七个问题的审核并无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

（3）决定设计新产品。克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。

（七）稽核问题表法

该法是根据需要解决的问题或研究对象列出有关问题，然后逐个检查，以探求解决问题的新观念，实现创造性解决问题的目的。

可以按照稽核问题表提出的一系列问题，探求自己所需要解决问题的新观念，实现创造性解决问题的目的。较为有名的是奥斯本的稽核问题表。奥斯本认为，针对一项任务或一个新的产品，应事先确定很多提问要点，通过对这些要点逐个地讨论、核对，引导发明者全面系统地考虑各种解决问题的办法和可能性，有目的地扩展人们的思维，获得创造性设想，进一步选定、改进、创新所认定的目标。

关于激励思维活动的问题，按具体内容可归纳为以下九组问题：

（1）有无新的用途？是否有新的使用方式？可否改变现有使用方式？

（2）有无类似的东西？利用类比能否产生新观念？过去有无类似的问题？可否模仿？能否超过？

（3）可增加些什么？可附加些什么？可否增加使用时间？可否增加频率、尺寸、强度？可否提高性能？可否增加新成分？可否加倍？可否扩大若干倍？可否放大？可否夸大？

（4）可否减少些什么？可否密集、压缩、浓缩、聚集？可否微型化？可否缩短、变窄、去掉、分割、减轻？可否变成流线型？

（5）可否改变功能、颜色、形状、动态、气味、音响、外观？是否还有其他改变的可能性？

（6）可否代替？用什么代替？还有什么别的排列、成分、材料、过程、能源、颜色、音响、照明？

（7）可否变换？有无可互换的成分？可否变换模式？可否变换布置顺序？可否变换操作工序？可否变换因果关系？可否变换速度或频率？可否变换工作规范？

（8）可否颠倒？可否颠倒正负？可否颠倒正反？可否头尾颠倒？可否上下颠倒？可否颠倒位置？可否颠倒作用？

（9）可否重新组合？可否尝试混合、合成、配合、协调、配套？可否把物体组合？可否把目的组合？可否把特性组合？可否把观念组合？

上述问题对于在任何领域创造性地解决问题都是适用的。

（八）特尔斐定性预测法

特尔斐定性预测法（也称特尔斐法）是美国兰德公司开发的一种定性预测方法，其过程是：利用一系列简明扼要的征询表和对所征得的意见有控制的反馈，从而取得一组专家最可靠的统一意见。

1.预测过程

特尔斐法的本质是利用专家的知识、经验、智慧等无法量化的、带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步取得较一致的意见，达到预测的目的。在一般情况下，特尔斐法的实施需要以一些组织工作作为基础。首先应有一个管理小组，人数由两人至十几人不等，随工作量大小而定。管理小组应该对特尔斐法的实质和过程有正确的理解，了解专家们的情况，具备必要的专业知识和统计学、数据处理等方面的知识。管理小组对利用特尔斐法进行预测的工作过程有了一个大致设计后，拟出一份专家名单。通常，管理小组掌握着可供选择的专家名单，从中选择参加预测的专家。所选择的专家组成的小组称为应答小组，人数由十几个到一二百个不等。专家的情况各不相同，有专业、水平、年龄、职务、性格、社会背景等诸方面的差异，这些都会影响他们对某一问题的认识，影响他们的回答，影响预测的结果。因此，应仔细研究选择应答小组名单，使这个小组的结构足以对研究的问题有全面的考虑，不致遗漏重要的信息。为此，名单中要有有关课题的各专业的专家，也要有其他专业的专家。最好安排几个善于进行跨学科思考的人，或者喜欢争论、喜欢提出问题的人。应事先征得拟邀请的专家的同意，否则可能导致回收率太低，甚至达不到50%。在下发第一轮征询表时，给出一张空白的预测问题表，让专家填写应该预测的一些技术问题，应答自由发挥，这样可以排除先入之见，但是这样又常常过于分散，难以归纳，所以经常由管理小组预先拟订一个预测事件的一览表，直接让专家们评价，同时允许他们对此表进行补充和修改。与预测课题有关的大量技术政策和经济条件不可能被所有应答者掌握，所以管理小组应尽可能把这方面的背景材料提供给专家们，尤其在第一轮中对这方面信息力求详尽，同时可以要求专家对不够完善、准确的过去的数据提出补充和评价。在征询表上，最常见的问题是要求专家对某项技术实现的日期进行预言。在一般情况下，专家回答的日期是与实现可能性正好相当的日期。在某些情况下，常要求专家提供三个概率不同的日期，即不大可能实现—成功概率10%；实现可能性相等—50%；基本上已能实现—90%。当然也可选各类日期的均值作为预测结果。

2.特点

特尔斐法是一个可控制的组织集体思想交流的过程，由许多不同的专家组成的集体作为一个整体解答某个复杂问题，该法有如下特点：

（1）应答者有某种程度上的匿名性。虽然征询表可以是不匿名的，但征询与应答必须“背靠背”进行。应答者只有在信息反馈时才能知道全体专家的倾向，他不知道具体个人的回答，也不知道做出某答复的人是谁。这样，某一个答复不会因为权威、资历、才能等而“冲击”集体的信息交流。

（2）在统计评估的基础上建立集体的判断和见解。

（3）征得的答复经过统计处理，反馈给参加应答的专家至少一次以上。每个人可以知道集体答复的分布及持不同意见者的理由。

（4）每个应答者至少有一次机会修改自己的意见，不会因此产生任何其他顾虑。

（九）属性列举法

1.简介

属性列举法也称特性列举法，是美国尼布拉斯加大学的克劳福德教授在1954年提出的一种著名的创意思维策略。此法强调使用者在创造的过程中观察和分析事物或问题的特性与属性，针对每项特性提出改良或改变的构想。属性列举法特别适用于老产品的升级换代，是将一种产品的特点列举出来，制成表格，然后再把改善这些特点的事项列成表，其优点在于能保证对问题的所有方面进行全面的分析研究。属性列举法将决策系统划分为若干个子系统（把决策问题分解为局部小问题），并把它们的特性一一列举出来，再将这些特性加以区分，划分为概念性约束、变化规律等，并研究这些特性是否可以改变，以及改变后对决策产生的影响，寻求决策问题的解决方法。属性列举法是偏向物性、人性的特征来思考，主要强调于创造过程中观察和分析事物的属性，然后针对每一项属性提出可能改进的方法，或改变某些特质（如大小、形状、颜色等），使产品产生新的用途。属性列举法的步骤是罗列出事物的装置、产品、系统或问题重要部分的属性，然后改变或修改所有的属性。其中，我们必须注意的是，不管多么不切实际，只要是能对目标的想法、装置、产品、系统或问题的重要部分进行改进的方案，都是可以接受的范围。

2.实施步骤

（1）将物品或事物分为下列三种属性：①名词属性—全体、部分、材料、制法；②形容词属性—性质、状态；③动词属性—功能。

（2）进行特征变换。

（3）提出新产品构想。将变换后的新特征与其他特征进行组合可得到新产品，具体做法：把事物的特性分为名词特性、动词特性和形容词特性三大类，并把各种特性列举出来，从这三个角度进行详细的分析；然后通过联想，看看各个特性能否加以改善，以便寻找新的解决问题的方案。该法非常简单，既适用于个人，也适用于群体。

3.实例操作

（1）以设计新型椅子为例，可以把椅子的属性分别列出“名词”“形容词”及“动词”三类，并一一列举出来。

（2）如果列举的属性已达到一定的数量，可从下列两个方面进行整理：①内容重复者归为一类；②对于相互矛盾的构想，统一为其中的一种。

（3）将列出的事项按名词属性、形容词属性及动词属性进行整理，并考虑有没有遗漏的，如有新的要素需补充上去。

（4）对项目中所列举的性质进行改变或修改，以便寻求是否有更好的有关椅子的构想。

（5）针对各种属性进行考虑后，再更进一步去构想，就可以设计出实用的新型的椅子了。

（十）联想方法

1.简单联想

（1）接近联想。接近联想是指由一事物想到在形态上、功能上、空间上或时间上与之接近的事物的一种联想。时间上的接近有同时性的和继时性的，而空间上接近时往往在时间上也是接近的，如秦汉、魏晋是时间上的接近，京津、沪杭是地理上的接近。记忆过程中常用接近联想以加强识记和引起回忆，如语文教学中字词按顺序排列，儿童按此顺序识记，回忆（听写）时按顺序则速度快，正确率高；倒转顺序或打乱顺序则回忆速度慢，正确率降低，这就是因为破坏了接近联想的规律。接近联想还能启发创造性思维和想象，是最普遍的联想现象，也是最常用的联想方法。

（2）相似联想。相似联想是以性质上的相似关系为线索，由一事物（或现象）联想到另一事物（或现象），如由太阳系想到原子结构，由地球想到火星。相似联想能给人以启发，头脑中浮现的事物形象常常由相似联想的诱发而产生。

相似联想是由于事物间的相似点而形成的联想，也称类似联想。例如，大家熟悉的李白的名句“云想衣裳花想容”，即由天上的云联想到人的衣裳，由花的美丽想到人的容貌，这里将它们联系在一起的纽带是云和衣、花和容的相似性。又如，“芙蓉如面柳如眉”“直如朱丝绳，清如玉壶冰”“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”等，其中都包含着丰富的相似联想。还有杜甫的名句“天高云去尽，江回月来迟”，把云和月的移动现象同人的脚步移动联系在一起，令人感到十分亲切、生动。我国许多古典的诗情画意都蕴含着这种五彩纷呈的相似联想。

在日常生活中，人们很容易从江河想到湖海，从树木想到森林，从火柴想到打火机，从缝衣想到缝纫机，从洗衣想到洗衣机。人造湖海、人造森林、打火机、缝纫机、洗衣机等就是通过相似联想发明出来的。

在科学发现中，科学家从质量守恒定律想到能量守恒定律，再想到质量能量守恒定律。这是因为质量与能量都是物质属性，既然存在质量守恒，也就存在能量守恒，于是也就必有质量能量守恒。但是，这些联想经历了两个世纪。如果人们能够有意识地运用相似联想，那么守恒三定律的发现可能提前几十年甚至一个世纪。

2.强制联想

强制联想是与自由联想相对而言的，是对事物有限制的联想。这种限制包括同义、反义、部分和整体等规则。一般的创造活动都鼓励自由联想，这样可以引起联想的连锁反应，容易产生大量的创造性设想。但是，要具体解决某一个问题，有目的地去发展某种产品时，也可用强制联想，让人们集中全部精力，在一定的控制范围内去进行联想，也能有所发明和创造。在创造活动中，这类创造发明的例子也是屡见不鲜的。

运用强制联想方法的好处很多：一是有利于克服联想定式和思维定式，把联想从熟悉的领域扩延到陌生的领域，甚至是意想不到的领域；二是不仅能充分发挥既有设计及其相互组合的潜力和效益，还能强化和深化开发性重新组合的创造性和新颖性；三是既能够自成一体、连续更新和开发，又能够同其他方法相结合，构成大量非常规的新设想、新设计、新方案。

具体运用强制联想方法时，需要注意以下几个方面：

（1）多方面、多角度、多层次地把不同的事物和不同的设计强制联想起来，差异性和跳跃性越大，就越容易打开思路，超常发挥。

（2）强制联系以发散式联想和思维为主，越广阔越好；强制结合以收拢式联想和思维为主，越集约越好。

（3）借助矩阵排列和电子计算机辅助设计，把各种强制联系和强制结合划分成已有的、平庸的、改进的、新颖的、奇特的五大类，去掉第一类、第二类，保留第三类、第四类，变换和修正第五类。

【注释】

[1]逻辑思维是指将思维内容联结、组织在一起的方式或形式。思维是以概念、范畴为工具去反映认识对象的。这些概念和范畴是以某种框架形式存在于人的大脑之中，即思维结构。这些框架能够把不同的范畴、概念组织在一起，从而形成一个相对完整的思想，加以理解和掌握，达到认识的目的。因此，思维结构既是人的一种认知结构，又是人运用范畴、概念去把握客体的能力结构。

[2]马岩松，1975年出生于北京，曾就读于北京建筑工程学院（现北京建筑大学），后毕业于美国耶鲁大学（Yale University）。马岩松于2004年成立MAD建筑设计事务所，主持设计了一系列标志性建筑及艺术作品，包括卢卡斯叙事艺术博物馆、加拿大“梦露大厦”、鄂尔多斯博物馆、哈尔滨文化岛、朝阳公园广场、鱼缸、胡同泡泡。

[3]在平面构成里，现实生活中不存在，在二维空间里运用三维空间的平面表现形式错误地表现出来的称为矛盾空间。矛盾空间在三维世界里是不存在的，都是利用三维图像在二维平面里的表现特征造成的视觉误导性图案，只存在于图片之中，无法在三维世界还原。

[4]智力激励法，又叫头脑风暴法（brain storming）或BS法，是指一组人员通过召开特殊的专题会议形式，对某一特定问题，与会成员之间互相交流、互相启迪、互相激励、互相修正、互相补充、集思广益，从而达到产生大量新设想的集体性发散技法。这是世界上最早付诸实践的创新技法。