工程项目管理的主要内容与组织机构

1．工程项目管理的内容

工程项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。

1）建设工程项目管理的概念。

建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的目标，而项目实施期管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

2）建设工程项目管理类型。

按照建设工程生产组织特点，一个项目往往由众多单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程中的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽有代表不同利益方的项目管理，但是业主方的项目管理是管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有业主方的项目管理、设计方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目工程总承包方的项目管理等几种类型。

投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计、采购和施工任务综合承包（简称EPC）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。

（1）业主方项目管理的目标和任务。

业主方项目管理服务于业主方的利益，其项目管理的目标包括投资目标、进度目标和质量目标。其中，投资目标是指项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标；项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还涉及设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，又有统一的一面，它们之间的关系是对立统一关系。要加快工程进度往往需要增加投资，要提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表明了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可以缩短工期和提高工程质量，这反映了其关系统一的一面。

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前的准备阶段和保修期。全过程阶段的工作包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织与协调。

其中，安全管理是项目管理中最重要的工作，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质利益。

（2）设计方项目管理的目标与任务。

设计方作为建设项目的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目的管理目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动工前的准备阶段和保修期。其管理任务包括：

①与设计工作有关的安全管理；

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

③设计进度控制；

④设计质量控制；

⑤设计合同管理；

⑥设计信息管理；

⑦与设计工作有关的组织和协调。

（3）供货方项目管理的目标与任务。

供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方的本身利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动工前的准备阶段和保修期。其主要任务包括：

①供货方的安全管理；

②供货方的成本控制；

③供货方的进度控制；

④供货方的质量控制；

⑤供货合同管理；

⑥供货信息管理；

⑦与供货有关的组织与协调。

（4）建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务。

建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前的准备阶段和保修期。其项目管理的主要任务包括：

①安全管理；

②投资控制和总承包方的成本控制；

③进度控制；

④质量控制；

⑤合同管理；

⑥信息管理；

⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调。

2．施工项目管理的组织机构

1）常用的组织结构模式。

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可以在建设项目管理中运用。(www.xing528.com)

（1）职能组织结构的特点及应用。

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个指令源。我国多数的企业、学校、事业单位目前还在沿用这种传统的组织结构模式，许多建设项目目前也还在用这种模式。该模式在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。

（2）线性组织结构的特点及应用。

在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，可确保工作指令的唯一性。但是在一个特大组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行困难。

（3）矩阵组织结构的特点及应用。

矩阵组织结构是在矩阵组织结构的最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门，是一种较新型的组织结构模式。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向的工作，指令都来源于纵向和横向两个工作部门，因此指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统中最高指挥者进行协调或决策。

在矩阵组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作指令为主或者以横向工作指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可以减轻该组织最高指挥者的协调工作量。

2）施工项目经理部。

（1）施工项目经理部的定义。

施工项目经理部是由施工项目经理在施工企业的支持下，组建并领导进行项目管理的组织机构。它是施工项目现场管理的一次性且具有弹性的施工生产组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作，它既是企业某一施工项目的管理层，又对劳务作业层负有管理与服务的双重职能。

对于大、中型施工项目，施工企业必须在施工现场设立施工项目经理部，小型施工项目可由企业法定代表人委托一个项目经理部兼管。

施工项目经理部直属项目经理的领导，接受企业各职能部门的指导、监督、检查和考核。

施工项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。

（2）施工项目经理部的作用。

①负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营管理，对作业层负有管理与服务的双重职能。

②为施工项目经理的决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，对项目经理全面负责。

③施工项目经理部作为组织主体，应完成企业所赋予的基本任务——施工项目管理。应凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作，建立为事业献身的精神；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标工作。

④施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对生产全过程负责。

（3）施工项目经理部的设立。

施工项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。施工项目经理部的组织机构可繁可简，可大可小，其复杂程度和职能范围完全取决于组织管理体制、规模和人员素质。

3）施工项目经理责任制。

（1）施工项目经理的概念。

施工项目经理是指由建筑业企业法定代表人委托和授权，在建设工程施工项目中担任项目经理责任岗位职务，直接负责施工项目的组织实施，对建设工程施工项目实施全过程、全面负责的项目管理者，他是建设工程施工项目的责任主体，是建筑业企业法定代表人在承包建设工程施工项目上的委托代理人。

（2）施工项目经理的地位。

一个施工项目是一项一次性的整体任务，在完成这个任务的过程中，现场必须有一个最高的责任者和组织者，这就是施工项目经理。

施工项目经理是对施工项目实施阶段全面负责的管理者，在整个施工活动中占有举足轻重的地位，确立施工项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

①施工项目经理是建筑施工企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托代理人，是施工项目实施阶段的第一责任人。施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对项目业主的成果性目标负责，又要对企业效益目标负责。

②施工项目经理是协调各方面关系，使之相互协作、密切配合的桥梁和纽带。施工项目经理对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任，履行合同义务，执行合同条款，处理合同纠纷。

③施工项目经理对施工项目的实施进行控制，是各种信息的集聚地和处理中心。

④施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。

（3）施工项目经理的职责。

施工项目经理的职责主要包括两个方面：一方面要保证施工项目按照规定的目标高速、优质、低耗、全面地完成，另一方面要保证各生产要素在授权范围内最大限度地优化配置。

（4）施工项目经理的权限。

赋予施工项目经理一定的权利是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有一定的权限，这些权限应由企业法人代表授权，并通过制度和目标责任书的形式具体确定。施工项目经理在授权和企业规章制度范围内，应具有以下权限：

①用人决策权；

②财务支付权；

③进度计划控制权；

④技术质量管理权；

⑤物资采购管理权；

⑥现场管理协调权。

（5）施工项目经理的利益。

施工项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是在市场经济条件下，责、权、利、效（经济效益和社会效益）相互统一的具体体现。利益可分为两大类：一是物资兑现，二是精神奖励。施工项目经理应享有以下利益：

①获得基本工资、岗位工资和绩效工资；

②在全面完成《施工项目管理目标责任书》确定的各种责任目标以及在工程交工验收并结算后，接受企业的考核和审计，除按规定获得物资奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号及其他精神奖励；

③经考核和审计，未完成《施工项目管理目标责任书》确定的责任目标或造成亏损的，按有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。