强化管理，提高效率！

第12章
强化管理，效率先行

公司发展壮大，必须强化管理，不能人浮于事，消极怠工，而要用科学化的管理手段，把公司的工作秩序化，否则公司只是像个小作坊。一个管理混乱的公司，绝不可能有良好的机制运转，也绝不可能做好。因此，管理要到位，是公司发展壮大必须选择的。。

排好每件工作的顺序表

每一个人做事的时间和精力都是有限的，不制订一个顺序表，便会对大量事务手足无措。要想处理好这个问题，需要根据目标，把所要做的事情排列顺序。对实现目标帮助大的，就把它放在前面，依次为之，把所有的事情排一个顺序，并把它记在一张纸上。这样，一张工作顺序表就写成了。

一位优秀的领导者曾谈起他遇到的两个人。

第一个是性急的人，不管在什么时候遇见他，他都是风风火火的样子。如果要同他谈话，他只能拿出两三分钟的时间，时间稍长一点，他就会一再地看表，暗示他的时间很紧张。他公司的业务虽然很大，但是开销更大。究其原因，主要是他在工作安排上乱七八糟，毫无秩序。他做起事来毫无章法，也常为杂乱的东西所阻碍。结果，他的事务从来都是一团糟，他的办公桌简直就是一个垃圾堆。他经常很忙碌，从来没有时间整理自己的东西，即便有时间，他也不知道怎样去整理和安放。

第二个人与上述那个人恰恰相反。从来看不到他忙碌的样子，他做事非常镇静，总是很平静温和。别人不论有什么难事和他商谈，他总是彬彬有礼。在他的公司里，所有员工都寂静无声地埋头工作，各样东西摆放得有条不紊。他富有特色的有条理、讲求秩序的作风，影响并带动了整个公司的员工，大家做起事来都是按部就班，极有秩序，整个公司看起来井然有序。

优秀的领导者工作有秩序，处理事务有条理，在办公室里不浪费时间，自己心神安定，办事效率也极高。从这个角度来看，时间就会变得很充裕，他的事业也必能依照既定的计划去进行。

先做重要而紧迫的事

有些领导者关心的只是一天做了多少件紧迫的事，做得越多成就感越强，不去问事情的紧迫性与重要程度，满以为这是高效率地工作，但往往是抓了一堆芝麻，西瓜一个也没拣着。好似充分利用了时间，实际是浪费了时间。不分轻重缓急，眉毛胡须一把抓，必然会贻误时机，错过成就事业的关键良机，影响事业局面的打开，很难取得突飞猛进地发展。

美国前总统艾森豪威尔安排处理事务时间的原则就是：只允许把最重要而又最紧迫的文件和报告送到他的办公室，向他汇报的只是最紧急而重要的事。所以他工作起来有条不紊，并以办事效率极高而著称于世。艾森豪威尔经常告诫手下的工作人员：重要的事不一定迫切，迫切的事不一定重要，只有既重要而又迫切的事才是主要矛盾之所在。

时间管理专家特利克特曾在《时间较有效地使用》一书中，建议我们在工作前先将各类事务按重要和迫切的程度排列好次序。

（1）本质上的重要性：非常重要（必须做好）、重要（应该做好）、不很重要（可能不必要，但可能有用）、不重要（可完全免除）。

（2）在时间上的迫切性：非常迫切（现在就必须做好）、迫切（应该不久就做好）、不很迫切（可以拖一段）、不迫切（可以长期不做，没有时间因素）。

显然，我们首先做“非常重要”和“非常迫切”的事。只有这两项完全重叠才是最主要的事，才是生活、工作中真正的“大石头”。

“非常重要”和“非常迫切”之事又可分为：必须亲自去做和可以授权他人去办，我们只做“非我办不可”的事。这样按事情的轻重缓急排列次序、安排日常工作，我们就可以节省出大量时间去做紧急而又重要的事，摆脱事务缠身而又非常超脱。

按“轻重缓急”次序办事的典型事例，莫过于美国伯利恒钢铁公司董事长查利斯·舒瓦普与效率专家艾维·李之间的一次谈话。(www.xing528.com)

查利斯·舒瓦普对艾维·李说：“你能否向我提供一个在有限的时间里办更多事情的办法？如果有，我乐意听从并付给你合理范围之内所应索取的报酬。”

艾维·李说可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西可以使他公司业绩提高50%，然后他递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写上明天要做的6件最重要的事。”

查利斯·舒瓦普用了5分钟写完。艾维·李接着说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只是第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”

艾维·李最后说：“每一天都这样做，你刚才看见了，只用10分钟时间。当你对这种方法的价值深信不疑之后，请你公司的人也这样做。这个试验你愿意做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

一个月之后，查利斯·舒瓦普给艾维·李寄去一张25万美元的支票和一封信，信上说，那是他一生中最有价值的谈话。

5年之后，这家当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁公司。人们普遍认为，这一切成功的取得，艾维·李提出的方法功不可没。

把椅子靠背锯掉，实行走动管理

西方国家的企业界十分推崇走动式管理。所谓走动式管理主要是提醒领导者不能脱离经营实际，要有“和员工打成一片”的精神。

日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来，其余时间要求员工们多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。

美国某著名大公司的老板也曾下令，要求把分布于全球66个国家的一万余个分店经理座椅上的靠背全部锯掉，使他们不能久坐，以迫使他们走动管理，提高经营效率。

走动管理对中国公司来说不是什么新鲜的招数。提倡知识分子“与工人师傅打成一片”，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的走动管理有着异曲同工之妙的。

西式快餐连锁模式的发明者之一麦当劳总裁克洛克，在走访了他的30多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过了一会，克洛克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书。大约过了3天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是克洛克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅的椅背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个星期，这个命令的用意慢慢地显现了。原来，克洛克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为走动式管理，并且将之发扬到各个快餐行业中。经过这样调整，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。

走动式管理最直接的好处在于使领导者掌握公司经营的第一手资料，及时了解公司运作状况，便于领导者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大公司效率低的难题。

在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是公司经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。

同时，走动式管理也是对员工有效的考核和激励办法。员工的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而员工了解到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受领导者的走动式检查。

对员工士气的有效激励是公司管理的重要环节，走动式管理是发挥激励作用的有效手段。这样的领导者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。这种管理方式实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给领导者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。