20世纪90年代以来的战略定位理论探析

我们必须承认，定位理论从诞生的第一天起就是极具“战略性”的理论，里斯和特劳特一直主张站在战略的高度来审视广告、营销和品牌。他们在《定位》中指出“广告业正进入一个战略至上的时代。在定位的时代里，光靠发明或者发现新东西是不够的，甚至没它也行；但你必须第一个打入预期消费者的心智才行”，还说“定位本质上是一个累积性的概念，某种能够利用广告长期性的东西。因此，与你一起工作的人必须能够理解你要建立的东西。高层管理人员必须做出公司将成为什么的决策——不是下一个月或下一年，而是未来五年。”

之前，定位是产品上市之后如何获得竞争优势的传播策略，当定位上升为战略的时候，意味着产品在生产之前就要思考定位了。同时，里斯和特劳特开始站在整个企业的组织机构层面，而不仅仅是产品的层面来审视定位问题了。

1.企业的战略转型——重新定位

《新定位》（The New Positioning：The Latest on the World's＃1 Business Strategy）是特劳特与里斯分手后出版的第一本书，合作者是史蒂夫·里夫金（Steve Rivkin）。《新定位》讲了三方面的内容，包括对心智规律的深入解读、重新定位以及一些散论性质的定位诀窍，这里需要重点介绍的就是“重新定位”，因为“重新定位”的再次升级标志着定位理论正式跻身战略理论行列，这才是真正“新”的地方。

其实在早期定位理论中已经有了“重新定位”的概念，只是该时期的重新定位专指“给竞争对手重新定位”，目的是通过改变现有的心智来制造新的空位，这是四种定位方法中的一种。20世纪90年代初，特劳特将重新定位的观念升华，并站在企业战略的高度重申这一观念。特劳特在一次访谈中说：“重新定位就是调整消费者心智中的认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的，重新定位的关键在于为自己建立起正面定位。”

除了环境变化、科技发展、品牌延伸、新品牌崛起等客观因素的激发以外，特劳特之所以对重新定位概念进行改进，非常重要的原因就是定位理论自提出以来就受到了营销界和广告界的批评。受到较多批评的一个硬伤就是定位理论是一种“静态的理论”。里斯和特劳特指出，当企业找到一个空位时就应该一直坚持下去，因此当时他们所理解的定位就是围绕战术开展的一致性行动。批评者指出，里斯和特劳特的观点是对战略的误读，战略是具有长期性的指导原则，不过战略不意味着固定不变，战略也需要随着时代的变迁、技术的进步、竞争的加剧以及企业自身目标的改变而做出调整。总之，定位理论的主要问题在于没有考虑变化，是一种机械的静态理论。于是，特劳特开始思考如何将变化引入定位理论，他把目光指向了“重新定位”。2011年，特劳特与里夫金又合著了《重新定位》（Repositioning：Marketing in an Era of Competition Change and Crisis）一书，更加系统地论述了重新定位观念。这本书是特劳特生前出版的最后一本书，足见特劳特对重新定位观念的重视。

（1）为什么要重新定位？

在《新定位》中，重新定位被视为应对竞争、变化和危机的方略。特劳特说：“在今天这个飞速发展的世界上，‘变化’成了一个日益增长的因素。这也是我们在有关定位的早期著作里从未涉及的问题。但是许多年后，我发现存在问题的公司主要有两类，一类已经丧失了市场的焦点，它们要么进行品牌延伸，要么多元化经营，结果却作茧自缚。比如雪佛兰汽车，它从家庭小轿车变成一种有大有小、有贵有贱的跑车、轿车或卡车；另一类公司的问题是公司背后的市场变化，公司为了生存不得不寻找一种新的观念或定位以求发展。”

先来看第一种情况。20世纪80年代到90年代，各行各业特别盛行多元化战略，甚至当时的中国各大国企也热衷于搞多元化。企业都迷信业绩来源于更大的规模和更多的业务种类。但事与愿违，这些盲目搞多元化的企业业绩不仅没上涨，反而都在面临亏损。特劳特的解释是，多元化和品牌延伸破坏了品牌定位，品牌已经不再代表某个特定的品类，引起了消费者认知的模糊。比如，当时大众（Volkswagen）在美国消费者的心目中代表小型车，当大众推出一系列豪华轿车的时候，就引发了消费者的认知混乱。一方面，消费者不认可大众的大型车和豪华车。另一方面，大众的小型车也受到了损害。于是，大众的规模和品类虽然扩张了，销售量却下降了。特劳特认为多元化和品牌延伸造成了企业的亏损，扭转局面的方法就是放弃多元化和品牌延伸，重新聚焦在一个狭窄的领域，也就是从没有定位回到重新定位。很多公司已经开始这样做了：施乐推出计算机失败后，又重新定位回“文档公司”；通用磨坊和宝洁将精力重新集中在核心品牌上；柯达也重新定位到胶卷上，非摄影摄像产品被低价甩卖……特劳特指出，重新定位需要的是勇气，需要企业放弃一些东西重新回到一个观念、一个词语上来。

第二大挑战是变化。我们处在一个日新月异的时代，新技术的出现，迫使品牌要适应这种变化，也就是说，应当适时调整战略。但是，品牌最根本的定位不能变，很多情况下，晚做总比不做好。我们来看一下宝洁：佳洁士有一个非常清晰的定位“预防蛀牙”，这是佳洁士品牌的核心。但问题是，随着含氟牙膏的出现和口腔医学的进步，蛀牙问题越来越少，这就需要进化产品，推出一款可以防蛀牙、减少牙结石、保护牙龈的牙膏，也就是提供全面牙齿保护。

在《重新定位》一书中，特劳特将竞争放在更加重要的位置。特劳特指出，重新定位要以心智中的竞争为起点，重要的不是你想要做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。定位理论提出几十年来，竞争激增。每个品类中都有上百个品牌在参与竞争，消费者心智异常混乱。既有的品类又持续分化出更多新的品类，让消费者有太多的选择。在这种竞争泛滥的背景下，你必须学会重新定位，重新建立差异化。除了为自己的品牌重新定位外，还要积极地为竞争对手重新定位。

以上就是重新定位的理由，用邓德隆的话来讲，重新定位就是应对3C时代——“竞争”（Competition）、“变化”（Change）、“危机”（Crisis）——的战略营销之道。

（2）重新定位的方法

结合《新定位》和《重新定位》，我们可以总结出三种类型的重新定位：

第一种是那些没有清晰定位的大型企业，迫于竞争压力逐步放弃多元化的企业战略，转向聚焦单一品类并重新获得竞争优势。简单地说就是从没有定位到有定位。

第二种是那些曾经有清晰的定位的企业，随着技术的发展，原来的品类面临更新换代，市场被越来越多的细分品牌蚕食，从而造成原有的定位面临淘汰，它们不得已必须对原来的定位做出调整，并重新获得竞争优势。简单地说就是定位的调整。

第三种就是早期定位理论提出的四种定位策略中的一种——给竞争对手重新定位，即通过颠覆竞争对手已有的定位来制造新的心智空位从而获得竞争优势。

在这三种类型的重新定位中，前两种属于战略选择，后一种属于营销策略。

特劳特所提出的重新定位并不是一种具体的定位方法，而是面对竞争、变化、危机时定位的战略性调整。因此，这里没有必要把重新定位的具体方法讲一遍，因为重新定位的方法就是前面提到的定位的各种方法。重新定位所坚持的原则，同样也就是定位的原则。比如，特劳特指出“重新定位是调整人们的认知，而不是改变人们的认知，这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例比比皆是：施乐试图让人们相信，施乐还可以生产复印机以外的机器——比如计算机，结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信，新可口可乐比经典可乐更好，结果名利双失。”

这里需要强调的应该是重新定位的条件：

首先，重新定位需要时间。重新定位是调整人们的认知，定位理论认为认知难以改变，大脑是顽固的。所以重新定位战略越早实施越好，整个过程需要的是时间。一致性比什么都重要，必须始终如一地坚持下去，年复一年，绝不动摇。

其次，重新定位需要勇气。企业领导者需要深入一线，且还要进行必要的组织调整。这一点前面已经讲了，不再赘述。

再次，重新定位需要CEO全程参与。只有CEO有权力主动攻击自己的现金牛业务。尽管是柯达最早发明了数码照相技术，但是因为没有主动攻击作为现金牛的胶卷业务，柯达失去了重新定位的机会。

最后，重新定位是显而易见的。如果重新定位的时机成熟，那你所面临的问题是显而易见的。同样，问题的解决方法也是显而易见的。特劳特所说的显而易见：一是指企业存在的问题是显而易见的，只是因为人们盲目自信或者想把问题推给别人，所以非要到发生经济危机时才放弃问题产品；二是指定位和重新定位的概念是显而易见的，不要去追求复杂，言外之意就是不要对重新定位概念做过多的研究和调查，简单明了即可。

2.做小池塘里的大鱼——聚焦战略

在特劳特将视角转向战略并提出新定位的理念时，里斯也开启了定位理论战略化升级的尝试。

“聚焦”一词最早出现在里斯和特劳特合著的《营销革命》一书中，其实在《营销战》里已经有了聚焦的影子，那时候叫作“关注一个狭窄的位置”，其实跟聚焦是一个意思。20世纪80年代，迈克尔·波特将“定位”引入企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略理论。此后，波特又提出了总成本领先、差异化、专一化三种竞争战略。里斯和特劳特受到波特理论启发，将专一化战略也就是聚焦战略引入定位理论之中。这两个概念的区别在于，“专一化战略”是三种竞争战略之一，是个管理学概念；“聚焦战略”是定位理论关于营销战略的理论，是个市场营销概念。此后，特劳特将研究的重点放在了“重新定位”和同样由波特提出的三大竞争战略之一的“差异化战略”上，而里斯通过升级“聚焦法则”，将定位理论提升到战略的高度，定位理论的“聚焦战略”也由此诞生。

里斯所提出的聚焦战略同样是建立在对企业多元化和品牌延伸的批评上的。里斯的抨击更显犀利，他说：“多元化发展战略已经受到普遍质疑。长期而言，成功的是那些聚焦程度高的公司，失败的是那些聚焦程度低的公司。……品牌延伸短期内可能成功，但长期来看注定失败。”多元化和品牌延伸是里斯提出聚焦战略的主要动因，两者虽然不是一个层面上的问题，多元化是企业战略，品牌延伸是营销手段，但是它们的思路是一样的，即一个品牌或一个企业经营多种不同品类或者同一品类但属性不同的产品的行为。里斯彻底否定了多元化和品牌延伸，然后180度大转弯地肯定了聚焦战略的价值：聚焦可以显著改善经营，聚焦可以明显提升利润，聚焦决定你企业的未来，聚焦就是营销的目的……在里斯的口中，“聚焦”大有取代“定位”地位的架势。

1989年10月，在美国第30届年度餐饮行业大会上，里斯再次提出：“今天市场生存的三个基本法则是聚焦、聚焦、再聚焦。”1994年，里斯和特劳特联合接受采访时指出：“下一个10年，美国企业应该关注聚焦。”

1996年，几乎在特劳特出版《新定位》的同时，里斯出版了《聚焦：决定你企业的未来》（Focus：The Future of Your Company Depends on It）一书，对之前的聚焦法则进行了升级并系统描述了聚焦战略的思想。里斯在该书中花了大量篇幅，罗列了多元化和品牌延伸的失败案例，当然其中也不乏里斯认为必将失败但至今活得好好的品牌。里斯指出，多元化和品牌延伸短期内可以提升业绩，长期来看则是有百害而无一益。一个重要原因就是：很多延伸品牌虽然现在看起来很成功，那是因为该领域还没有专业品牌。随着技术变革的加速，专业化的时代就会到来，整个商业社会将变得越来越专业化，到那时就是延伸品牌和多元化企业的死期。全球化是推进企业趋向聚焦战略的另一个动力。市场越大，专业化的企业就越多。市场越小，专业化的企业就越少，公司经营的项目就越多。随着世界进入全球经济时代，公司将变得越来越专业化。

里斯指出：“《定位》告诉你到哪里寻找想法或概念，但《定位》没有告诉你要寻找什么，《聚焦》这本书做到了——你要寻找的是一个‘精准的焦点’。这是一个很重要的概念，因为大多数公司都在做相反的事。为了提升销售，它们试图建立一个尽可能宽而全的定位，它们想要生产所有产品，满足所有人的需求。也就是说，定位本身并不涉及取舍，而聚焦意味着必须进行取舍，聚焦使得定位理论真正进入了战略领域。”

至于聚焦的方法，这里没有介绍的必要，因为聚焦的方法其实就是诸如简化、名字、占领心智等定位理论那些老生常谈的原则，这里不再赘述。

可以看出，聚焦其实新颖的地方也不多，只是告诉你要站在战略的高度思考品牌单一品类的问题。当我们说定位的时候，更多的是指一种广告或者营销理念，即心智中的专有位置；而当我们说聚焦的时候，则意味着在表达一个战略概念，企业的生产、财务、人力、营销等各个部门和资源都要围绕着这个定位展开。(www.xing528.com)

3.战略即定位

如果“重新定位”和“聚焦战略”都只是通过间接的方法实现了定位理论的战略化改造，那么接下来，特劳特则直接将战略等同于定位。重新定位和聚焦等新概念多少显得有些多余，毕竟定位的方法还是以前那些。奉行实用主义原则的特劳特看到了这一点，指出：战略即定位。言外之意，定位不需要借助聚焦和重新定位，定位本身就是战略。

为了让“战略即定位”的说法成立，特劳特大量借鉴了迈克尔·波特的理论成果。这种借鉴主要集中在三个层面：

（1）与波特的竞争战略挂钩

当时波特凭借他的竞争战略理论成为最炙手可热的战略家，他的理论被称为“定位学派”。波特曾说：“战略就是创造一种独特、有利的定位。”特劳特频繁地引用波特的这句话，完全不顾波特的定位与他的定位基本上不是一回事的事实，让人们误以为，定位理论就是战略理论。

（2）对麦肯锡发起进攻战

特劳特借波特关于运营效益与战略的评价来批评麦肯锡的战略咨询，旁敲侧击地暗示定位理论是比麦肯锡战略咨询更厉害的战略理论。波特曾指出：“运营效益和战略定位是企业取得卓越绩效的两个关键因素，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力；战略定位，就是要做到差异化。”特劳特指出：“麦肯锡（Mc Kinsey）展开目标的框架是财务框架，典型的描述方式是‘5年100亿，10年500强’；麦肯锡的战略理论中，没有顾客心智战场的概念，也没有品牌概念。对组织和运营不善的企业来说，麦肯锡的疗效很明显。但标杆法存在一个战略陷阱，那就是同质化竞争：就是我要学习你，做得和你一样甚至更好，这会让一些本身管理不错的大企业陷入同质化竞争的困境。”

（3）引入“战略配称”的概念

特劳特借助了一个叫作“配称”的词语来实现定位理论战略化的发展大计。

配称观点最早由波特在《什么是战略？》（“What Is Strategy？”）（《哈佛商业评论》2004年第1期）一文中提出的。波特认为战略不仅在于选择适当的经营领域，因为建立在经营领域选择基础上的竞争优势很容易被其他企业所复制，战略管理的重点在于将企业一系列营运活动联合起来，建立一个能为其所选择的经营领域提供特别价值的系统。这种可以实现各项活动间相互协调的机制称为配称。

特劳特将波特的配称思想引入定位理论，同时又批评了波特的战略理论不是围绕心智展开的，倡导企业的各项活动要围绕着“定位”来实现相互协调。特劳特讲道：“我发现，企业如果不能从顾客心智中的定位出发以引领内部运营，必将造成企业的绩效不佳。”基于这种认识，特劳特又对战略进行了新的定义：“战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。”

这样，定位理论的主要任务就分成了两个进程：第一，要在企业外部的用户心智中确立一个独一无二的位置；第二，以这个位置为导向配置企业内部的所有资源并进行运营管理。具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客接受的定位，回过头来引领内部运营。至此，特劳特给出了战略的最终定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即鲜明地建立品牌。”

特劳特利用了波特的成果，重新定位“麦肯锡”咨询，最终用“战略定位”来提升定位的战略性，并将这个词作为自己的标签和代名词，占据了这个概念。这等于说，战略就是定位，而定位就是战略。特劳特用心智来解释战略，并以心智为标准批判其他战略理论流派，这标志着特劳特将定位等同于战略。

（4）矛头指向迈克尔·波特

在大量借鉴波特的战略定位相关观点之后，特劳特将定位理论提升到了战略的高度。接着，特劳特将批判的矛头对准了波特。2004年，特劳特的新书《什么是战略》（Trout on Strategy）出版（该书中文版名称与波特1996年发表于《哈佛商业评论》上的论文题目一样，内容却大相径庭）。在本书中文版序言中，特劳特引用摩根士丹利（Morgan Stanley）《美国投资研究》中的评论：“波特的战略定位缺陷在于忽视了心智（作为产业结构战略学派代表的波特当然不可能会去考虑心智）……用特劳特的方式来演绎战略，应该会比波特教授的简明易懂些。”通过此段话可以看出，特劳特完全是用自己定位理论的观念来重新解读战略，用自己的标准来要求波特的竞争战略理论，并借摩根士丹利之口指出自己的战略理论要优于波特的战略理论，理由就一条——波特的战略理论不是“心智”的。加减乘除是比微积分要好学，问题在于是不是可以据此认为加减乘除比微积分好呢？

4.该阶段定位理论的其他成果

《定位》一书对心智模式进行了初步解读，到了20世纪90年代，尽管定位理论已经上升到战略的高度，但是里斯和特劳特在定位的基础问题上一直都在进行补充和完善。

（1）五大心智模式

1996年，特劳特与里夫金合作出版了《新定位》一书，对心智模式进行了系统升级。他们总结了过去20多年中营销人员在运用定位理论时出现的典型错误，更加深入地挖掘出消费者的接受心理，结合心理学领域的最新研究成果，提出了消费者五个最重要的心智模式：

第一，大脑是有限的，面对信息具有选择性。

第二，心智憎恨混乱，因此信息要最大限度做到简化。

第三，心智是不可靠的，很难回答自己的购买动机，消费者喜欢随大流。

第四，心智难以改变，尝试改变心智的努力是徒劳的。

第五，心智容易失去焦点，只有单一品类品牌可以胜出。

（2）四步定位法

在第一部著作《定位》中，里斯和特劳特曾经对定位的方法有过初步的讨论，并给出了四种定位方法。严格地讲，这些方法不具有太强的可操作性，比如，找空位是一种定位方法，可是如何找空位呢？重新定位竞争对手也是一种定位方法，可是如何对对手重新定位呢？里斯和特劳特举了大量的例子对定位进行说明，但是案例也不是方法。这种局面直到特劳特的《与众不同》一书出版才得以告终。

定位步骤（原书称为差异化的步骤）共分四步：

第一步：分析行业环境。你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。要从系统整体的角度来思考各种因素的相互影响；做到知己知彼，知道自己的优势和弱点才能有效利用自己的优势并隐藏自己的弱点，而知道敌人的优势和弱点才能避开敌人的优势并打击敌人的弱点。不能找到对手的弱点，打击不会有效；不能集中自己的优势兵力，成果不能巨大。而不了解对手的优势，容易被定点反击；被敌人抓住自己的弱点，容易被定点打击。知己知彼，才能做到百战不殆。

第二步：寻找差异化概念。分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。寻找差异化概念，就是寻找定位点，其本质就是寻找广义动量定理中的作用点，作用点越关键，取得的效果越大。

第三步：找到支持点。有了差异化概念，你还要找到支持点，让它真实可信。缺乏证明的说辞仅仅是说辞而已，你不能凭空建立差异化。

第四步：传播与应用。并不是说有了差异化概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。