定位理论在战略观念中的利与弊

纵观战略理论的发展史，我们直观的感受就是：战略理论与定位理论关系不大，战略专家眼中的战略与定位专家眼中的战略似乎不是一回事。除了定位学派、计划学派、环境学派与心智定位理论多少有点关联外，其他战略学派与定位理论并没有多少交集。大量流派和理论的存在证明了战略是个复杂的问题，并非单一学派和某种理论可以解释的。战略对企业来说是难啃的骨头，古今中外多少战略大师的理论让我们望而却步？但是在定位理论看来，企业战略的制定十分简单——围绕着定位展开就好了，特劳特甚至认为定位本身就是战略。

特劳特指出：“战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由”；“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌”；“战略是一致性的经营方向。战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外沟通，战略引导组织工作的重心”。还是那句话，四门功课同步学，哪里不会点哪里，学会了定位理论，复杂的营销理论、品牌理论、战略理论你根本不用学，你也学不会，学定位理论就够了。

在里斯和特劳特眼中，不是定位理论把战略想简单了，而是战略专家把战略搞复杂了。如果说定位在广告理论、营销理论、品牌理论中的争议只是流派上的差异的话，那么在战略理论中，定位理论很可能都算不上一种流派，因为定位理论根本不具备战略理论的研究范式。所以，明茨伯格也好，其他战略专家也好，根本就不会在自己的著作中将心智定位理论作为一个战略学术流派。然而，很多专家虽然不认为定位理论是一种战略理论，但是又都认可定位理论的观念。这说明，定位理论在升级为战略理论的道路上遇到的是方式和方法的问题，这才是定位理论作为战略理论所要解决的根本问题。

复旦大学蒋青云认为：“定位不能仅仅停留在广告层面，应该把它提升为科学理论。实际上，定位理论两个提出者在近二三十年来主要的工作是把定位从广告战略提升为营销战略，从营销领域进而推进到战略领域。我觉得他们把定位提高到营销领域的努力是非常对的，但提高到战略领域还有些值得讨论的地方。”^[18]

1.定位混淆了业务层战略与企业战略

特劳特和波特均将战略咨询的代名词麦肯锡作为批评的对象，指出战略不等于运营绩效，也不等于标杆管理，更不等于财务上的数字游戏。特劳特和波特都指出了差异化竞争才是战略的本质，但是两人依然将战略局限在了运营层面上，而没有很好地上升到企业战略层面。

对此，特劳特通过“曲解”的方式来弥足定位理论的不足。他将战略分成了两类：一般意义上的战略指的是品牌战略，因为顾客购买的是品牌，品牌就是企业间竞争的基本单位，而品牌战略的根本就是要在心智头脑中建立一个差异化的“位置”。那么什么是企业战略呢？企业战略就是品牌战略之和。在这里，我们似乎又看到了“战略源于战术”的影子。

心智派人士冯卫东似乎看到了特劳特解释的不足，他对上述观点做了细微的补充：“我在升级定位理论中提出了战略的最新定义：战略分为企业战略和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和；企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会，就是单品牌企业战略；如果捕捉多个机会，通常应该采用多品牌企业战略。”冯卫东为特劳特的战略分类又加上了一条，就是企业战略的目的在于发现定位的机会，但这并不足以让定位理论成为战略理论。

一个多元化的企业具有两个层次的战略：业务层战略和企业战略，业务层战略也叫竞争战略，企业战略也叫企业范围的战略。业务战略关注如何在企业竞争的每一个业务里创造竞争优势，企业战略关注两个不同的问题，即企业应处于哪些业务之中，企业总部应如何管理业务单元的排列。企业战略是使得构成企业整体的部分之和大于它的各业务单元的相加。还有，认为存在第三个战略层次——职能层次的战略，如营销、财务、人力等职能层面的战略。这些分类的主要作用在于区分业务的发展和企业整体协调的发展，并且主要是在多元化的企业里才具有实际的意义，对于单一业务的企业而言，业务战略就是企业战略。

由此可见，定位理论所说的战略，只适用于单一业务的企业，这也符合他们反对品牌延伸和多元化的主张。在里斯和特劳特眼中，搞品牌延伸和多元化的企业本身就在犯错，自然也就不会为它们提供相应的战略解决方案了。因为对于单一业务的企业而言，业务战略就是企业战略，心智定位派对企业战略和品牌战略所做的区分似乎没有什么实际意义。

之所以说特劳特将战略定位升级为企业战略靠的是“曲解”，理由就是他混淆了企业战略与业务层战略，认为把业务层战略加起来企业战略就形成了。然而，经过上一节的理论铺垫，很多读者已经对战略和战略的各个流派有了一个大致的了解，基本上可以归纳出战略的特点，这对我们审视定位理论的战略观提供了必要的参照系。相比之下，里斯和特劳特在他们不同书籍中涉及的关于战略的内容似乎与我们看到的战略思想存在很大出入：

首先，战略主体全部是单一品类的品牌或企业，也就是业务单元，而不是拥有各种品类、市场、业务组合、分公司、事业部的企业集团，因此缺乏战略应该具有的整体观和高度。如果说企业战略是品牌战略之和，那么这个企业战略存在的意义是什么？很明显，这样的企业战略是毫无意义的，专心做好产品品牌就好了。那么企业决定如何进行投资、进入哪个领域、如何分配资源的决策不是企业战略那又应该是什么呢？具有讽刺意味的是，那些具有企业战略高度的企业都被特劳特指斥为多元化企业而受到了坚决的批判。

其次，战略的目的是建立品牌、赢得差异化竞争，这也属于业务层面上的营销战略目标。不可否认的是，很多产品品牌确实具有企业高度上的战略性。例如可口可乐，尽管旗下拥有一系列的品牌组合，但是可口可乐作为产品品牌依然是该企业最重要的战略资产。可口可乐甚至可以放出豪言，即便其工厂全部被焚毁，他们依然可以几天内重新建立起饮料帝国。然而，这依然无法用以说明定位就是企业战略，因为所有类似可口可乐的企业都是经历了多年的积累，才一步步将产品发展为品牌，将业务升级为战略，进而将品牌业务战略升级为企业战略的。我们无法越过升级过程，而直接将一个业务层面上定位在品牌建立初期就设定为企业战略。

再次，定位理论严重降低了战略的维度。定位理论只关注心智和差异化，而企业战略不可能只考虑一两条因素就做出投资、并购、买卖上的重大决策。特劳特和波特的定位都聚焦于营销和竞争等市场层面上的问题，并且只适用于单一产业经营的企业，因此本质上来讲都属于业务层战略，而不属于企业战略，因此业务层战略也经常直接被称为竞争战略。

将业务层面上战略当成企业战略，或者天真地以为企业战略就是品牌战略的总和，直接后果是导致企业战略缺失。缺少企业战略，企业对于环境的反应以及对机遇的把握能力就会降低，组织也会走向僵化。加多宝、香飘飘、东阿阿胶、瓜子二手车这些定位理论喜闻乐见的成功案例，纷纷走下“神坛”，甚至面临危机，多多少少都是由于企业战略缺失造成的，而这种缺失则是对单一业务战略的固守导致的。因为企业最重要的职能就是营销和创新，很多业务对企业来说并不具备战略性或者随着环境的变迁会逐渐失去战略性。企业本来就没有战略，现在甚至连业务层战略都面临失效。试问，一堆失效的品牌战略加起来算不算是企业战略呢？

定位理论在战略观念上的根本错误在于，用自己的业务战略观念来否定各种企业战略思想，或者说定位理论混淆了战略的层次。里斯和特劳特用业务战略的逻辑和标准否定企业战略。两人对麦肯锡的批评、对波特的批评、对多元化的批评实际上都是用业务战略的标准来批评企业战略。定位理论是具有战略性，但具有的是业务层面的战略性，并不具备企业层面的战略观，因此定位理论本质上来讲不是一种战略思想。

上边的说法似乎有些残酷，倘若用一种乐观的口吻来讲，定位理论不应该用“曲解战略”的方式来实现定位理论的战略化升级，而是应该另辟他法。可喜的是，本书在最后一章给出了答案。

2.战略不直接服务于顾客沟通

里斯和特劳特都是广告人出身，他们的专业并不是研究战略理论，他们的战略思想自始至终都没有脱离广告理论，战略定位的方法也没有脱离广告和公关。直截了当地讲，他们试图将直接服务于沟通客户的定位理论和定位方法升级为战略理论，这显然跑偏了。

信奉定位理论的一些人，多数是广告人出身，他们和广告商同属一派，共同鼓动中国企业使用“熟悉的广告味道，熟悉的广告配方”。骨子里的广告人，无论穿什么皮，都无法改变其广告人的底色。^[19]

特劳特将品牌作为战略的核心，并认为心智才是战略的奥秘，潜台词是认为战略服务于传播，也就是直接跟顾客沟通。然而，企业战略的目的并不直接服务于顾客沟通，战略的主要作用是内部沟通。

特劳特曾经指出，竞争的基本单位是品牌而非企业，因此企业品牌没有意义。特劳特虽然指出了企业品牌与产品品牌的不同，但这又在战略问题上自相矛盾：战略的首要和直接的目的并非跟顾客进行沟通，顾客不关心也没必要知道企业的战略是什么，那为什么定位理论又建立了一套以心智为核心的战略思想呢？并非心智和战略不重要，而是心智与战略并不搭配，两者不是一个层面上的问题。

冯卫东认为，定位理论最初是一种营销理论，其核心是调控信息而不是改变产品。但随着定位理论的发展，其逐渐发现“有效的信息”——也就是能够左右顾客选择的信息——应当作为经营的出发点，然后再去构建事实，让事实和“有效信息”实现一致。“有效信息”的焦点就是“定位”，而“构建事实”就是“配称”，于是定位理论就从营销理论发展成了战略理论。

冯卫东把定位理论的战略化升级解释清楚了，但是这只能证明定位是生成战略的一条路径，并不具备普遍性。因为绝大多数的企业战略并不是根据定位定出来的，更不是为对外传播服务的。大多数企业，尤其是非快消品企业，“通过大众传播途径传播所谓的有效信息达到影响客户的目的”并不是经营中的核心问题，它们制定战略有专门的方法。

以沟通顾客为目的的战略依然停留在业务战略层面上，有时也只是业务战略的下级营销和传播策略。这些业务战略和战术，几乎没有成为企业战略的可能。

3.战术是战略的重要来源但不能替代战略(www.xing528.com)

《营销革命》抨击了某些在市场营销学界引以为经典的概念，如目标、任务陈述、战略计划等。里斯和特劳特指出：“战略应是自下而上的制定，而不是由上而下的灌输。大部分企业的营销决策是少数几个高层人员在会议室里制定的，在我们看来，这是很多悲剧的根源。因此，我们指出战略形成的两个重要方式：由外而内和自下而上。战略来自一线，来自潜在顾客的心智，而非会议室。”里斯和特劳特再次重申，好的战术是差异化的竞争优势，不是更好的产品和服务。

这里的“战术”其实就是里斯和特劳特提出的四种定位方法和四种营销战法。里斯和特劳特将战略定义为：战略是一致性的市场营销方向。战略一致性有三方面含义：一是指战略以选定的战术为中心；二是指战略贯穿在一致性的市场营销活动中；三是指一旦战略制定，方向就不能改变。战术是外部性的，甚至不考虑产品；战略则属于内部性的，需要重组企业、产品、服务来匹配战术。

可以看出，里斯和特劳特早期对战略的理解就是“一致性”，是形式，而非战略内容，体现内容的是“战术”是“定位”，战略是保持特定战术的保障。这其实混淆了战略与战略管理的关系。战略管理指的是运用管理的计划、组织、领导和控制等手段，对企业的一系列重大、长期和根本决策的制定、实施和过程进行管理的活动。^[20]所以，特劳特所说的战略其实是战略管理，而非战略本身。里斯和特劳特认为战略是战术的保障在逻辑上讲不通。因为如果说战略来源于战术，那么这种战术本身已经就是战略了，此时战略就不能再是维护战术的保障，战略不可能既是战术又是维护战术的保障。

事实上，里斯和特劳特所谓的“战术”，其实就是业务层面上的战略，或者说是“业务单元战略”。业务层面上的战略是可以成为企业战略的来源的，但是将这种“战术”视为战略的唯一来源并且否认其他战略理论流派的学说就是错误的，因为这混淆了战略的层次，同时也混淆了战略与战略管理。

4.将战略的模式唯一化为聚焦和多品牌组合

特劳特所说的企业战略指的是以企业为主体的战略，品牌战略指的是以品牌为主体的战略，然后企业战略是品牌战略的总和，目的是发掘新的品类，开发新的品牌，最终的品牌架构只能是多品牌组合战略，也就是宝洁模式。特劳特认为宝洁的多品牌模式和单一品类的单品牌模式（聚焦模式）才是唯一正确的战略架构，其将纷繁复杂的企业战略行为人为地窄化为两种形式。

特劳特认为，品牌是企业最重要的战略。品牌是很重要，也需要站在战略的高度来理解。但是将品牌与战略的区别模糊化，进而认为品牌就是战略，那就是错误的思想。舒尔茨提醒说，很多企业将打造品牌和商业模式混淆了。品牌只能够和对品牌所提供的基本价值主张有需要的客户建立关系。千万不要误以为品牌可以解决你在企业经营管理中所遇到的任何问题，这是不可能的。

绝大多数中国企业历史很短，经验少且资源累积不够，处于企业发展的初级阶段，所以大多数企业都必须聚焦在某一个领域，以求在做强的同时做大。但是，我们并不能因此就说中国所有的企业都必须聚焦和局限在一个领域。而且，聚焦不是什么高明的理论问题，也不是什么方法问题，而是企业依据自己的能力采取行动的常识问题。拿春兰的例子来说，春兰为什么做不好汽车？不是因为“春兰”这个名字不适合成为一个汽车品牌，而是企业的能力没有适应“做汽车”这个战略目标，也就是我们所说的“目标太大，能力太差”，与品牌无关。所以，业务延伸本质上是一个企业战略驾驭能力的问题，而不是一个品牌延伸的问题。前者的难度比后者大得多，几乎相当于地球与乒乓球的悬殊对比。^[21]

张瑞敏在李光斗主持的一期访谈中介绍了海尔的战略转型，顺带点评了定位理论。定位专家曾建议中国企业要聚焦，比如联想应该专注做电脑，格力应该专注做空调，海尔应该专注做冰箱，如果业务延伸得太宽泛了，会摊薄品牌的价值。张瑞敏则说：“定位理论是传统经济时代的产物，是让厂家以我为中心给消费者的心智定位。在互联网时代，这是作茧自缚。……在互联网时代，你要么拥有平台，要么就被平台拥有，现在如果还不能够拥有平台，将来只能给平台打工。”

聚焦一种特性、固守一个品类，只是企业阶段性的战术选择。因为你所聚焦的特性、固守的品类说不定哪天就被不知道从哪里来的对手给团灭了。因此，定位根本不是企业战略，而是营销战术。定位论的原点是以击败现有对手为导向，占据品类为前提。对于一个企业来说，打败竞争对手的确非常重要，但要打败对手，必须首先满足用户需求。赢得竞争、占据品类，只是满足用户需求带来的结果。战略，应该是一个价值创造体系。对于今天这个时代而言，如何通过持续创新创造价值、聚拢人，才是我们应该回归的营销不变的本质。^[22]

5.定位具备外部性思维但缺乏内部性思维

定位理论是最早具备了外部性思维的广告理论和营销理论，这让定位理论保持了多年的理论领先。然而，随着时代的发展，定位理论缺乏对企业组织、内部资源、企业家愿景应有的关注，从而暴露出一系列问题。

首先是企业组织的问题。定位理论视战略为静态的前期规划，忽视了组织学习和变革。

早期的定位理论要求，一种定位一经确立，企业就要长期坚持下去，之后特劳特甚至借用了波特的配称概念，要求企业围绕定位来重新组织资源和流程。这必然要求企业形成一种集权的官僚体制才能将这种“战略定位”贯彻下去。

特劳特说：“不要让那些所谓的专家、顾问和骗子让你感到营销比我所描述的更复杂。我用40年的时间告诉全球商业人生如何创造客户。创造客户的前提在于如何精准定位。……当企业有问题，我闯进公司后，清理掉整个公司的问题，‘枪毙’一些点子。然后告诉企业主或者CEO：坚持战略、保持专注、继续执行（防止或禁止出现反复）。”

然而，随着定位理论的发展，里斯和特劳特各自跳出早期定位理论的范畴，分别提出了重新定位、战略定位以及聚焦战略、品类分化等新理论，从而将定位理论推向战略理论的层次。然而，一种理论的升级，不仅仅是对理论自身所做的事情，还必然伴随着其适用条件的变化。一个企业要想在外部环境剧烈变化的条件下实现平稳的重新定位或者在科技日新月异的新时代不断推出革命性的新品类并成为该品类的领导品牌，势必要求有极强的创造力和灵活性。

于是，组织的矛盾出现了：早期定位理论要求一个高度集权化的组织形态来确保各个部门都以定位为核心，时刻抑制想搞品牌延伸和多元化的冲动；后期的定位理论又要求一个富有创造力、机动灵活的组织形态来确保企业能够抓住时机进行必要的重新定位或者推出革命性的新品类和新品牌。满足这两种条件的企业必定是双重性格的企业。

正是里斯和特劳特一味地升级战线，没有顾及理论内在的逻辑性，导致了定位理论在战略上被撕裂了。这就是我们看到的定位理论指导下的案例往往都是初创品牌，而鲜见成功的转型案例的原因——组织已经固化，何以再有创造性的光芒？

其次是企业内部运营的问题，定位理论忽视了价值链的打造。

盲障性定位只盯着外部消费者的认知，容易让企业轻视内部操作的运营价值链打造，这也是极其危险的。为了确保香飘飘“杯装奶茶”的定位聚焦，不产生认知混乱，在香飘飘奶茶势能最强、瓶装奶茶方兴未艾、连锁奶茶未成气候之时，香飘飘放弃了瓶装奶茶的布局、停止了现调奶茶铺的尝试，以打造更强力更具前瞻性的运营价值链为奶茶的未来布局。现在看来，其是否因局限于定位的心智竞争与聚焦而错失了市场发展的想象力和可能性？……定位的使命在于聚焦和坚守，即对原有产品、业务、市场以及过去能力、既有认知的聚焦和坚守，进而通过持续性传播在消费者心智之中形成连续性积累。定位是一条单曲线模型。然而现实世界本质是不连续的，连续性只是人类思维的一个假设。对于真正基业长青的企业来说，秘诀只有一个：通过颠覆式创新去破坏第一增长曲线，跨进第二条曲线，破坏自己、颠覆自己，从单曲线模型转向双曲线模型。^[23]

最后，定位理论强调了领导人在定位中的重要性，却忽视了企业家的战略地位。

“‘自下而上’的营销要求深入市场一线去寻找竞争观念，然后回到总部实施有利于该方向的变革，这需要至少副总裁以上级别的人来担此职责，而不是派人代替高层去一线调研。深入一线的目的是搜集信息从中发现战术机会，而不是为一个经由自上而下思路制定的战略寻找证据。要搜集的信息很明显，当然就是消费者的心智，问他们在购买时的第一印象是什么，然后提炼出一个想法或观念。”里斯和特劳特不遗余力地强调企业家和高管要深入一线，这在数字化时代依然是十分有价值的建议，很多企业走向没落无非都是企业决策层与市场脱离造成的。

然而，我们看到的是，企业家和高管们似乎成了定位的“附庸”，他们存在的价值就是推动组织以定位为最高指令，不惜一切代价维系定位的长治久安。在这里我们又看到了心智决定论和定位至上的影子。

事实上，没有几个企业的战略或者定位是依据一个心智制定出来的。战略除了受组织的目标、市场的分析、内外部的资源等因素的影响外，还受到企业文化、企业家认知、企业家愿景、内外部利益集团等诸多方面的影响。当这些因素相对稳定时，战略就会谋求稳定；当这些因素发生急剧变化时，战略就会发生调整。

举了这么多例子，笔者只是想说，定位理论在处理复杂战略问题犯了过度简化的逻辑错误，即用“定位”这一点，试图解决企业的全盘性问题。从观念的角度讲，与其说里斯和特劳特将定位理论上升到战略的高度，不如说两人把战略降低到了定位和心智上。