企业核心能力分析探究

1990年，美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力》（The Core Competence of the Corporation）一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较之前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。

1.企业核心能力的基本概念

企业核心能力是决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心能力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心能力为中心。

企业拥有各种资源，是资源的特殊集合体，它们能否产生竞争优势取决于各种资源能否形成一种综合能力。那些与竞争对手相比具有资源的独特性和优越性、能够与外部环境匹配得当的企业将具有竞争优势。满足价值性、稀缺性、不可模仿性和替代性标准的企业资源被称为关键资源，只有基于这些关键资源建立起的竞争优势才是持久的竞争优势。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。一般来说，能够形成企业核心竞争力的资源主要包括如下五种。

（1）建立竞争优势的资源。这是指能帮助企业利用外部环境中的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如，两家提供类似食物的饭店，地理位置成为决定竞争优势的重要资源，而其他资源（如饭店菜单等）则属于正常经营所必备的资源，对于建立竞争优势的贡献比较小。

（2）稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。

（3）不可模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易被竞争对手模仿，这种资源所能创造的价值将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。不可模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。

（4）不可替代的资源。波特模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。

（5）持久的资源。资源的缺乏速度越慢，越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定资源的贬值速度。一些品牌资源实际上不断升值；而通信技术和计算机技术迅速更新换代对建立在这些技术上的核心竞争力构成了严峻挑战。

总的来说，企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源，才能形成自己的核心竞争力，从而持久地获取有利的竞争地位。企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源，将注意力集中在那些能够建立企业核心竞争力的资源上。

2.评价核心竞争力

在对企业的核心竞争力进行评价时，只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势产品或服务的质量超越大多数的竞争对手，而且这种能力很难被模仿时，这种优势对企业来讲才具有战略价值，以下是可以用来评价的几种方法。

（1）企业的自我评价。一种既快速又经济的办法就是企业自己在内部收集信息。例如，可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到底是在改善还是在恶化。另外，企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

（2）行业内部比较。行业专家通常会收集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这些信息可以告诉企业是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。

（3）基准分析。基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个行业。另一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在几个不同的国家，因而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与成本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。

（4）成本驱动力和作业成本法。企业使用作业成本法以及找出企业的成本驱动力，与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驱动力并非易事，因为作业一般不仅仅是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。因而为了简便，可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。

（5）竞争对手的信息。企业有多种收集其竞争对手信息的方式，主要包括：

①与顾客进行沟通；

②与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通；

③对竞争对手进行实地考察；

④分析竞争对手的产品；

⑤通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；

⑥雇用竞争对手的员工。

3.企业核心能力分析要考虑的因素

企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落实到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。进行企业核心能力分析，需要从以下几方面考虑。

第一，要建立企业核心能力的识别体系与企业绩效的评价指标。这涉及相互关联的两方面指标体系内容的建立。一是有关企业核心能力的评价指标体系。如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标，没有这套指标就不能判断企业核心能力的差异，使基于核心能力制定的经营战略无法操作。二是指标对企业绩效的衡量。这套指标用于测度运用核心能力理论制定和选择企业战略行为的结果。财务管理领域逐渐重视的关于可持续竞争优势的衡量、知识管理的衡量、无形资产的测量等，基本上反映了这种研究和发展趋势。

第二，单纯从战略管理领域角度看，需要发展一个关于企业核心能力的、类似于波特模型的、操作性强的战略分析框架，使得企业核心能力分析有一套科学的程序。

第三，需要探讨行业特性与企业核心能力的关系，分析企业所处的行业差异对企业核心能力所具有的重大影响，分析行业规模、产品特点、技术进步、市场结构、竞争程度、进入和退出壁垒等对企业核心能力培养和形成、对企业战略制定的影响，寻求其规律性，指导企业根据所处的产业特性辨识和培育核心竞争力，寻求经营战略的正确基点。

第四，从企业核心能力角度评价现代企业的战略选择。现代企业的战略选择，如跨国经营战略、战略联盟、兼并战略、多元化经营战略、差异化战略等，可以从企业核心能力角度进行评定。对这些企业日常采用的战略行为进行分析，一方面可以归纳出这些战略的适用条件，从而指导企业进行科学的战略选择；另一方面也为企业已有的战略选择提供了新的评价和判断标准。

小思考2-2(www.xing528.com)

对企业核心能力如何理解？

分析要点：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力。核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

补充阅读资料2-3

企业内部环境的分析工具——SWOT分析法

SWOT分析法常常用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况。在战略分析中，它是常用的方法之一。所谓SWOT分析，就是态势分析，即将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，需要对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT是由“S”“W”“O”“T”四个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由四方面组成的。

S：Strength，即优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。

W：Weakness，即弱势，是指在竞争中处于相对弱势的方面。一个企业具备相当的优势并不代表它就没有弱势，企业只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。

O：Opportunity，即机会，是指外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，这种机会往往可以比较轻松地得到收益。

T：Threat，即威胁，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般指一种会影响销售、市场利润的力量。企业一般会对可能出现的风险制订预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。

根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前亟须解决，哪些可稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可协调管理，进行正确的规划和决策。

资料来源：作者根据相关资料整理。

观念应用2-2

中国自主品牌汽车SWOT分析

1.优势

（1）政策优势：2014年9月11日，国家发改委、工信部和财政部联合发布了《节能产品惠民工程节能环保汽车推广目录（第一批）车型》，入选该目录的汽车均可享受每台汽车3000元的补贴，该政策10月1日起开始实施。《中国经济周刊》记者统计发现，入选该目录的28个车企的163款车型中，102款车型属于自主品牌，涉及吉利、长安、奇瑞、比亚迪、江淮等多家自主品牌车企。

（2）性价比优势。性价比高是自主品牌汽车比较大的优势。相比同档次的合资车型，自主车型的优点主要是价格便宜、配置丰富，保养成本也更低，尤其在微型经济轿车中，自主品牌拥有较好的口碑。自主品牌汽车性价比高的最主要原因是拥有自主知识产权，可以充分利用国内外高水平的汽车研发技术，省下了一大笔费用。

2.劣势

（1）价格已不再是优势。中国自主品牌车业基本都从中低端起步，过去凭价格取胜占了一定优势。但是随着限购城市的数量增加，合资车企的产品价格下降和渠道下探，致使自主品牌车业以价格取胜的优势越来越没有空间，在销量上也一落千丈。大部分合资品牌的产品，尤其是中低端产品，已经将销售价格下降到过去只属于自主品牌的价格区间内。

（2）品牌定位存在劣势。品牌定位是向消费者宣传的那部分品牌识别，目的是有效建立品牌与竞争者的差异性，在消费者心中拥有一个与众不同的位置。在产品越来越同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位是举足轻重的。而中国汽车业往往忽视对品牌个性化特征的塑造，品牌缺乏内涵和鲜明的特征，对某一特定消费群体没有产生吸引力。品牌形象模糊，定位混乱，让消费者难以选择。

3.机会

（1）新能源汽车的开发。随着机动车保有量的迅速增加，全球石油能源临近枯竭，发展新能源汽车成为解决日益严重的能源危机和环保压力的有效途径。新能源市场的机会大门已经向自主品牌汽车打开，发展潜力巨大。最近，在全球电动车产销量排名榜上，人们惊喜地发现，国内多款电动汽车已经赫然进入前20名。

（2）国际市场提供良机。与外资品牌相比，中国自主品牌企业在国际市场上仍有较大的成本优势。目前，中国自主品牌主要的市场在非洲、东南亚、南美洲等中低端市场，就如同十几年以前的中国市场一样，这些市场蕴藏着很大的潜力。除了传统的中低端国际市场，随着自主品牌体系的再造和产品质量的提升，越来越多的中国自主品牌也计划进入北美、西欧等主流市场。

4.威胁

（1）中国消费者对自主品牌认可度偏低。中国汽车工业协会最新统计数据显示，2013年中国消费者对德系车的喜好程度最高，为68%，具有绝对优势；日系车位居第二，为13%；中国自主品牌位居第三，为11%；紧随其后的是美国品牌（6%）、韩国品牌（2%）和法国品牌（1%）。

（2）竞争对手的威胁。中国的自主品牌车企在争议和挑战中不断壮大，但是政府推动的“合资自主”政策，让自主品牌企业的生存与发展受到严重威胁，而且合资品牌已经开始采取低成本、低价格战略占领市场，并且也在利用资金、技术积极开发新能源汽车。自主品牌汽车与合资品牌汽车之间的同质化竞争十分激烈，企业的发展将面临更大的困难。

资料来源：刘颖.中国自主品牌汽车市场营销SWOT分析［J］.价值工程，2015（3）.