制定企业发展战略的重要性及方法

初入商海，我们要对自己的经营状况、竞争对手、所处环境有一个正确的认识，要对企业进行充分的市场分析，根据企业自身发展规划和市场营销进行战略定位的决策。这些决策包括选择产品的消费层次、产品销售区域、产品销售方式等，以保证企业的长期利益。

从第一年开始，经营团队要独立完成后续的经营任务，首先要考虑的就是企业的发展战略问题。回顾第二章的内容，我们在制定企业发展战略的过程中，应该考虑以下要素：

（1）公司是要做大做强，还是要做专做精？（决定了公司的发展目标）

（2）公司要做全域市场，还是做区域市场？（决定了公司的市场目标）

（3）公司要成为市场的领导者，还是市场的跟随者？（决定了公司的市场策略）

（4）公司要销售所有商品，还是只销售部分商品？（决定了公司的产品策略）

（5）公司是走高端市场路线，还是走低端市场路线？（决定了公司的产品策略）

（6）公司是建立自己的直销体系，还是利用市场的分销体系？（决定了公司的销售渠道策略）

不同的发展战略将决定各个公司不同的经营风格和经营思路，从第一年开始，每个公司将走向不同的发展之路。

【案例分析】

IBM 公司经营战略的确立

创业阶段：专注于穿孔卡片。

1911年IBM 成立。公司成立初期制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。一段时间后公司集中精力专做穿孔卡片，不再参与其他活动。

第二次世界大战期间：转向军需生产。

为适应战争需要，IBM 将主要精力放在军事计算、后勤和其他军需之用产品的生产上，如机枪、瞄准器、发动机等军火的制造生产上，IBM 获得迅速发展。

第二次世界大战结束至20 世纪50年代：军需计算机投资。

IBM 为美国空军自动防御系统电脑发展的主要承包商，利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。

20 世纪60—80年代：PC 时代。

1961年，IBM 开始开发System/360，并于1964年研制成功，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。

1981年，IBM 发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。

20 世纪90年代：从硬件向软件和服务转型。(www.xing528.com)

1993年，IBM 首次宣布亏损49.7 亿美元。因为这次损失，IBM 的经营活动已发生重大变化，其重点将从硬件转向软件和服务。

1995年，IBM 将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。

20 世纪末：由PC 制造商向IT 信息服务提供商转型。

1998年，IBM 开始进入IT 服务业，向IT 服务业转型。IBM 将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T，再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域。

2002年，IBM 收购专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers，其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重于硬件和高价值的芯片技术上。

2004年，基于PC 业务利润的下降，IBM 宣布以12.5 亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，将集中精力做好IT 咨询、芯片设计和信息服务产业，实现由PC 制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。

IBM 正式通过以上六次得当的战略转型，从而不断焕发新春、永续经营。纵观IBM 的转型历程，其战略转型成功之道在于以下几个方面：

（1）对内外资源环境的正确审视。

企业在进行战略转型之前，首先必然深入分析其所面临的外部市场环境。市场环境是否发生了重大变化？行业平均利润率及行业内主要竞争对手的利润率走势如何？企业在现有领域是否无法深入发展？其次企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价。企业现在拥有哪些资源优势及资源劣势？企业的核心竞争力是什么？企业所面临的机会和威胁又是什么？

IBM 在每次战略转型前，都认识到了外部环境的深刻变化，并对内部做了相应评价，然后开始调整方向，实行战略转型。1993年，郭士纳入主IBM，敏锐地意识到PC 硬件竞争越来越激烈，而软件与服务刚刚兴起，竞争程度低，但却代表着未来的发展方向，于是迅速地调整战略方向，由硬件向软件与服务转型。

（2）向相关业务领域进行转型。

企业要进行业务转型，进入新的领域，必须具有与新进入行业相匹配的资源：资金、人力、管理、技术或者营销渠道等。新行业资源要求与现有资源有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效地复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。

就IBM 而言，其在1998年宣布进入IT 服务领域之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC 生产制造商，在PC 以及IT 领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC 销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与欲战略转型的行业——IT 服务领域之间，也有着非常大的共享空间——巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体以及IBM 多年在PC 领域练就的高技术特性等。所有这些，都为IBM 顺利进入IT 服务业打下了坚实的基础。

（3）充足的财力支持。

企业战略转型能否成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。

很多企业战略转型失败，最直接的原因的就是缺乏资金。澳柯玛多元化领域的失败、巨能的失败，无不是因为资金的缺乏。

IBM 的PC 业务在被联想收购前，全球销售额已达到115 亿美元，为其向信息服务领域转型提供了雄厚的资金保障。

IBM 的六次战略转型成功，正是得益于对上述三个关键点的成功把握。

（案例来源：http：//baike.baidu.com/view/1789882.htm。）