线上线下同价：走得有多远？——案例点评

刘润^[4]

大多零售品牌商认为自己的优势是“品牌”（创造价值），但其实在这个品牌大量过剩的时代，它们的真正优势是懂得占据“零售”（传递价值）资源：广告轰炸比别人更猛烈，店开得比别人多，所以卖得比别人好。但电商的兴起，动摇了门店多就卖得多的逻辑，零售品牌的竞争格局和经营策略面临重大调整。相宜本草和马克华菲就是传统零售品牌商“互联网+”的典型案例。

零售品牌商既创造价值也传递价值，因此有两条转型路径：一条路径是在创造价值环节思考转变，典型例子是红领西服，它改变了生产方式，用C2B模式消灭了零售品牌最头疼的存库问题；还有一条路径是在传递价值环节思考转变，比如相宜本草和马克华菲，它们新增了电商渠道，拓展了一批原先在线下接触不到的客户，扩大了品牌影响力，效果不错。

如果我们抛开具体的操作细节，可以发现相宜本草和马克华菲这两个零售品牌商采用的是同一个战略：把线上当成额外的渠道；采用的也是同一个方法：控制终端零售价，即线上线下必须同价。用线上线下同价的方式化解闭环内利益冲突，是这两个案例的核心。对此，我有三个评价：

第一，线上线下同价只适用于优质的零售品牌商，不适用于渠道商。

真正得到消费者认可的零售品牌商可以借鉴这种做法。它的品牌就是品质的象征，有相当的影响力，能让客户主动找上门。在不用担心外部竞争的情况下，它只要用线上线下同价解决内部冲突就行了。

零售品牌商有创造价值和传递价值两个环节，但它首先是价值创造者。至于纯粹的价值传递者，比如苏宁、沃尔玛等，不能采用这种做法。因为它们不拥有品牌，没办法控制各渠道的价格。例如，渠道商苏宁搞O2O，也是线上线下同价———线下本来就贵，线上跟线下同价，那就一样贵，你愿意在哪里买就在哪里买。可是只做线上的京东说，很多产品明明不需要那么贵，我就把线上价格降低，苏宁根本无法阻止，这样它的线上线下同价也就失效了。

第二，线上线下同价带来的和谐是一种过渡状态，后续会有演变。

传统企业面临互联网挑战的第一大原因是价格，线上与线下存在差价。关键原因是物流和地产：线下商业要承受层层批发加价和昂贵的商业地产，而线上商业只需负担较低的物流成本。

如果品牌商要求线上线下同价，线下商家虽然在价格上不会受到冲击，但眼看着电商因为较低成本享受更高的毛利，难免羡慕嫉妒恨。另外，除了处于蓬勃发展阶段的品牌，大部分品牌的全国总销量是有限的，有些本来在线下购物的消费者可能会转移到网上，这样线下的销售额就会下滑———虽然价格没有受到冲击，但线下商家的客户数量会减少。

线下商家有可能因为上述原因（客户流失及网店高毛利）也跑到线上去开店。即使品牌商不允许线上线下同时开店，线下商家也可以放弃线下，去线上开店。最终，线下商店数量跟线上商店数量会慢慢达到平衡。(www.xing528.com)

第三，今后纯互联网零售类品牌可能崛起，形成对传统品牌的挑战，那时线上线下同价可行性的大或小，就看品牌的强或弱。

零售品牌商搞线上线下同价，真正的挑战来自同类品牌的竞争。如果有一个纯网络品牌，也做与相宜本草类似的产品，并且品质也不错，从长远来看，它或许能够做成品质一样好、价格更低、用户群更大的品牌。相宜本草和马克华菲真正的挑战来自于这种模式。

这个挑战适用于所有可比较的商品，尤其是标准品。我在你这里买的冰箱跟在他那里买的冰箱是一样的，价格比较很关键；护肤品相对好一点，它的品质不太好比较，主要是靠品牌建立信任和保障。

总体而言，品牌强的，线上线下同价化解冲突的做法可行性大；品牌弱的，这么做的可行性就小。

最后，给零售品牌商提两个建议：

其一，零售品牌商应该加大为网购客户开发专供款的力度，这在未来也许会形成独立的生意。马克华菲一开始建了一个网上品牌，但由于与线下品牌缺乏联系，没人认可，只好放弃，继续使用线下品牌，但开发了专供款，销售情况良好。相宜本草发现线下客户是18到35岁，而线上客户集中在18到25岁，她们不需要抗衰老产品，更需要祛痘产品，于是专门为她们开发产品，在特殊品类上下工夫。线上专供款进可攻退可守，值得重点关注。

其二，零售品牌商应该加强会员体系的建设，建立会员体系是O2O的核心。合生元是这方面比较成功的案例。消费者到会员店购物时，会通过合生元专属POS机注册成为会员，留下基本信息———成为会员才能领取赠品，得到积分和返利，因此消费者有积极性。

为什么门店也有积极性呢？合生元做线上平台，不是为了抢线下生意，而是为线下门店服务。线上有订单后，会被推送到相应门店来配送，订单的业绩算在门店头上，相应的利润也归门店。而对合生元自身来说，建设会员体系可以让企业拥有完善的数据系统，从而保证门店货品的良好供给状态，以及掌握消费者情况，进行精准营销，促进持续销售。

总之，建立类似的会员体系可以实现多方共赢，比起简单地增加电商渠道，这是“互联网+”之路的进一步深化。