树立承诺文化，摆脱含糊文化

在公司中，我们经常会遇到这样的情景，一旦有人询问结果什么时候完成，或者事情办得怎么样了，你就会听到许多熟悉的词：估计、可能、大概、也许、差不多、应当是、好像是、基本上……这一类含糊不定的回答，让你无法判断这个事情做到什么程度了，我们想要的结果总是得不到明确的承诺。为什么执行难？难在结果定义不清晰，不清晰的原因多半是怕承担责任，因为清晰就等于作出承诺了，承诺就等于要承担责任了，所以还是含糊一点儿好，含糊一点儿就可以给自己留一条后路，含糊文化是执行的一大思想障碍。

案例：大约在冬季

有一家国内知名的饮料企业，产品供不应求。为了进一步开辟市场，丰富产品种类，满足经销商的需求，企业决定在南方再增加一个生产基地，生产明年主推的新产品，计划是国庆节前新产品下线。为了赶工期，老板亲自点将，派出副总裁胡总去南方基地督战。胡总去了一段时间后，老板打电话询问：“还需要多长时间才能够看见新产品呀？”胡总回答说：“我还不太清楚，我去问问张经理。”谁是张经理，就是南方公司的经理，新项目的现场负责人。老板一听就来气了，大声说：“我让你去督战，你却不知道什么时间生产出新产品，还要问张经理？”一会儿胡总气喘吁吁地跑回来对老板说：“张经理说了，估计国庆节前不可能了。”老板一听就急了，严厉地说：“到底新产品什么时候能下线，你给我一个准信儿行不行？”胡总很认真地回答：“我也向张经理反复询问过这个问题，张经理说大约在冬季……”老板差点儿被气晕过去，《大约在冬季》是一首好听的歌曲，但是如果在我们的企业里大家天天唱“大约在冬季”，企业就活不下去了。要知道，为了新产品按时下线，这家公司投入了大量的资金，不只是南方工厂的建设资金，还有前期的广告投入、渠道的建设、物流的准备等。很多经销商也投入了大量的资金与精力，准备抢在元旦、春节这个“黄金档期”大干一场，饮料行业的特点是晚一季等于晚一年，晚了就会耽误一年的生意。遗憾的是，我们的企业中几乎每天都有人在唱“大约在冬季”。

如果销售部说不准什么时候回款、回多少款，财务怎么安排资金计划？采购部说不准什么时候材料进厂，不敢保证材料质量100%合格，生产部门如何安排生产计划？生产部说不准什么时间交货，产品是否100%符合客户的要求，销售部如何向客户交待？办公室说不准今天有多少人会准时到会，总经理怎么组织召开会议？技术部说不准研发还需要多少资金，新产品是否具有绝对的竞争力，股东怎么决策这个事情做还是不做？财务部说不准成本到底是多少，老板怎么敢与客户敲定价格？承诺，不是给自己的承诺，是对别人的承诺，是便于别人根据你的结果安排工作，做出正确的决策。量化的目标不一定非要说死，但是至少要给一个区间目标，比如最晚什么时候，最早什么时候，最低多少，最高多少，最多几次，最少几次……总不能一直含糊其辞吧。(www.xing528.com)

含糊文化的形成，原因之一是逃避责任的心态。同事之间回答问题时，要么文不对题，要么故意绕弯子，就是不直奔结果。你问他：“给王总的礼物送到了吗？”他回答：“我已经交给快递公司了……”你说急不急人？你问他：“图纸下周一应该出来了吧？”他这样回答：“刘工出差了，周一不一定回来。”完全是前言不搭后语，“礼物是否送到”的答案应当是“交给快递公司”了吗？不是，而是向王总询问礼物是否收到的明确答复。“图纸周一能否出来”的答案应当是“刘工出差”吗？不是，而是我们保证周一拿出来，由生产部确认签字。也许我们已经习惯了这种不直接回答问题的思维方式，围着结果打转转，就是不讲结果，公司是讲效率的地方，这种沟通方式只会增加沟通成本，毫无效率可言。原因之二是与我们传统文化中喜欢悟道的思维习惯有关。领悟、感悟、开悟是人类智慧的体现，东方哲学的辩证思维、艺术创作的写意思维、修身养性的禅定思维，都有利于人类精神境界的提升，但是在商业领域、科研领域、企业管理领域，更需要量化思维。老板做战略不仅仅是提出“我们要成为一家行业中的标杆企业”，更要把标杆企业的指标提出来。技术人员不仅仅是提出“我们的产品要达到世界一流水平”，更要把产品的参数指标与功能测试标准提出来，并与世界级产品进行对比。财务不仅仅是向股东汇报“我们公司的财务状况非常良好”，而是要把各项财务指标列出来并进行分析，得出结论。人力资源不仅仅是说“我们公司员工待遇太低”，要把我们薪酬、福利各项指标与同行进行比较，让别人看得清清楚楚。生产不仅仅是说“我们的劳动生产率还可以提升”，而是要用统计数据分析出来给大家看，找到我们可以改进的空间。

不具体、不量化的思维习惯大大增加了企业的沟通成本，降低了执行力，这需要我们长期修炼结果意识才能解决。我们最容易做到的，就是在公司中，在我们的日常管理用语中，从总裁到员工，反对含糊语言，提倡明确的语言；反对模糊思维，提倡量化思维；反对一对多交待，提倡一对一承诺。

我们许多的老板，或者管理者总是埋怨员工不执行，其实是自己没有把结果定义清楚。举一个例子，有一个老板出差前，把生产部、销售部和财务部三位经理叫来，跟他们说：“这段时间，你们要把一件事情干好，就是把新产品价格核算好、制定好。”结果10天之后老板回来了，这件事情依然没有结果。我们的干部当然有问题，但主要责任在老板，是你交代的工作太含糊，到底谁来归口负责、谁来协助，你没有交代清楚，这就是含糊思维，一对多的思维，不是量化思维，不是一对一思维，所以自然不会有好的结果。