探索东方文化类型对跨文化管理的影响

提及东方文化类型，就无疑要提及日本文化。日本文化本质中独特的文化因素，使日本人在不同历史时期、不同境遇下均能顺应环境，调整意识形态，顺从不可避免的外在因素，显出其独特的文化智慧。综观日本历史，可以看出，从德川幕府时期到现在，日本文化善于运用“拿来主义”手法，汲取和融合不同文化精华。日本是一个十分珍视本民族传统文化的民族，但它却能在完好保留传统文化的同时，开创和学习新的外来文化。日本的汉字、书法，类似中国唐朝服装的和服，与福建人相似的饮食文化，类似中国茶文化的日本茶道，以及相扑、演歌、浮世绘、佛学、哲学等均体现出日本文化中融入的中国文化的韵味。日本人更善于引进和学习西方先进的技术和管理方法，并能结合本民族的文化特点加以运用。

日本企业在第二次世界大战后开始向世界市场扩张。它们所面临的环境和欧美的大不相同。日本的文化背景和价值观使之非常适合选择由总部集权、协调的企业战略方向。日本企业重视协调、共识与控制的文化使日本企业采取的是总部控制的全球化组织架构，即集权模式。

（一）东方文化之间冲突的原因

东方文化的相似性理应使在华日资企业的跨文化管理成为轻松之事，但令人吃惊的是，在所有在华外资企业中，日资企业的跨文化问题却发生得最频繁，劳资矛盾也最错综复杂。其文化冲突的原因可大致概括如下。

1.管理过于集权

由于日资企业实行的是总部集权管理模式，在华子公司无决策权，主管职员无自主权，只有执行权，事无巨细甚至连请客户吃饭的区区小事均须向总负责人请示，企业职员感到自己不被信任却受到监视。在日资企业中常常出现这样的事例：当中国雇员接待中国用户（买方）并与其进行普通寒暄时，日方经理始终不离左右，并要求业务人员将其与用户的所有对话逐字逐句翻译给他听等等。

2.文化差异受到忽视

中日一衣带水的历史渊源，相同的肤色和文化，使双方在跨文化管理初期均受到错误的文化意识误导，认为中日文化无大差异，文化的熟悉感应便于资方的管理和劳方对管理的接受。事实是，文化的熟悉和相近感反而造成了劳资双方只看重文化相近却忽视文化差异存在的行为，从而，放松了对文化差异的协调。

3.相互戒备和傲视对方的民族心态

本章已提到过中国自古以来存在天朝心态和大国心理，而日本由于近几十年来经济的崛起，也有着世界经济强国的心理。同为东方国家，中日在历史上也一直是竞争对手。日本在明治维新前一直以赶超中国为目标。如今已经成为世界经济强国的日本和正在进行改革开放的中国，相互之间的竞争更为激烈。近年来，日本将中国视为其最大的政治、经济、军事及文化竞争对手，在与中国的经济合作中特别重视技术保密。这种相互竞争与防备的心态自然是引起跨文化问题的潜在根源之一。

4.民族性格难以兼容

日本民族性格含而不露，避免与人直接争执，办事细致、认真，一丝不苟，也难免有些刻板和教条。日本人等级观念严格，尊重师长，服从意识强，不轻易信任他人。这种较为封闭的性格导致了管理者与雇员之间不易进行沟通。相比之下，中国雇员倒更易于接受开朗的欧美人。

5.由于熟识而争执

从辩证法的角度来看，人们由于陌生而迁就，由于熟识而争执。在文化意识中亦如此，东方文化的互通性亦会在另一种意义上导致冲突。由于中日双方对对方文化的熟悉，日方在管理中能够“治人有道”，而中国雇员也会“以其人之道还治其人之身”。由此往往引发许多矛盾。

（二）东方文化中的跨文化管理(www.xing528.com)

在东方文化环境中实行的企业跨文化管理可借鉴本章中提出的中西文化状态下的跨文化管理的某些方式，并根据东方文化的特点加以提炼。在东方文化并存的企业，如日资和韩资企业的跨文化管理中，还应特别注意以下几点。

1.加强东方民族间的尊重

东方的历史远比西方悠久，但东方国家的经济却普遍逊于西方。日本在世界经济的崛起成为东方的楷模，不过整个亚洲经济的发展建立在亚洲各国相互尊重和相互支持的基础上，只有互相尊重，才能共同发展。因此，日资企业在管理中应尊重、信任中方雇员，给予员工更多的决定权和自由度。

2.推进本土化进程

由于社会经济体制和文化的不同，美国、欧洲、日本企业在华的本土化程度或比例亦各不相同。外资企业本土化程度以美国企业为最高，欧洲次之，日本最低（见表9-3^[16]）。

表9-3　美、日、西欧跨国公司海外经理人员本土化程度

资料来源：Anant R.Negandhi，International Management，1990，P312。
注：n为所调查的跨国公司数目（即样本量）。

日本企业在海外的本土化进程比欧美企业慢，主要缘于东方民族的文化互通性和日本民族的敬业精神。文化互通使跨文化管理易于执行，日资企业管理者工作敬业、坚韧不拔，即使遇到跨文化管理难题也不退缩。但从另一个角度看，这也是由于日本民族不轻信他人、不相信他人能力的思维观在作祟。

3.加强领导功能

日资企业大多采取比较死板、严格的监督管理制度。应调整管理模式，采取更加民主的管理手段。

4.调整工资差异

纵观在华外资企业的工资和福利待遇，日资企业员工待遇是较低的，而日资企业的加班率和工作强度是最高的。应根据企业实际情况，与欧美企业做横向比较，制定出合理的员工工资和福利待遇标准。

5.加强劳资沟通和信息反馈

由于东方民族的性格属于含蓄深沉的自我克制型，不易相互沟通，企业在跨文化管理中应加强劳资人员沟通和信息反馈。比如，松下公司专门设立了一个反馈室，室内放置了公司几个主要管理者的胶皮人体像，还放置了胶皮棍棒和拳击手套。员工可随时来此对某个管理者发泄不满，用拳击手套或棍棒猛击那个令他愤怒的管理者。待他发泄完毕后，可以到另一个房间，在那里人力资源部的人会笑容可掬地请他坐下来沟通，询问他不满的缘故，替他分析原因，及时将信息反馈给有关部门的有关人员，再及时将与另一方沟通的信息反馈给发泄者。