东西文化类型与跨文化管理的介绍

东方文化类型中最具代表性的当属中国文化和日本文化。西方文化中最具代表性的是美国文化和西欧文化。

美国文化可归属低度关系文化一类。建国二百多年来，美国一直宣称个人主义是其建国根基。美国人为民主而革命，痛恨外来控制与干预。他们相信人人生来平等，并从法律角度倡导之。美国文化根基浅，没有沉重的传统文化包袱，他们标新立异，崇尚个人英雄主义，将困境中崛起的人物理想化。美国又是一个移民国家，荟萃了世界众多的优秀人才，具有一定的文化融合性。美国文化的核心是：个人主义和理性主义。

美国企业管理模式深受美国文化影响，是国际化架构模式，亦被称之为两极中心模式。^[12]美国企业是两极中心式的企业结构。国际部门成为控制和协调非美国本土市场的重要部门。员工是“契约人”，“按契约办事”是美国通行的原则，在管理上实行自由雇佣制，即个人之间高度竞争的“压力型”劳动制度。

西欧文化也属低度关系文化范畴。西欧十几国，均有深厚的民族传统和民族文化，但由于地理、历史、政治缘由，西欧文化虽呈现出多元化状态，却依旧有其同一性。西欧文化历来重视科学与理性，重视质量观念和勤俭节约，重视人的参与性，重视契约和效率，采用的是理性主义管理手段。西欧文化不似美国文化讲求标新立异，张扬个性，显得含蓄、凝重、有文化底蕴，但也略显呆板，文化中更注重规则和程序。欧洲企业管理模式亦带有欧洲文化特点，亦被称为分权式模式。此种管理模式是由一个本土总部，加上几个运作非常独立、总部几乎没有控制权的非本土分支机构组合而成。总公司对子公司的市场了解有限，海外子公司只需直接向最高主管报告。子公司的总经理有着很大的权力。这势必导致母公司与子公司有完全不同的战略远景、文化、业务流程和领导风格。

日本文化应属高度关系文化。作为一个资源匮乏、人口密度大、在二战后满目疮痍的弹丸小国，日本能够在世界经济领域迅速崛起，使人们不得不去关注它独特的文化背景。日本文化受中国文化影响至深，儒家和佛教思想亦构成其文化底蕴，是遵从群体、尊敬长辈、讲究内和的传统儒家文化，其文化精髓即是团队精神。

日本文化决定了日本企业模式是全球架构模式^[13]，即总部集权模式。企业的组织机构和领导方针是采取全部由总部控制的策略，子公司扮演的是企业政策执行者的角色。企业员工是“家族人”，“忠于企业大家庭”是日本人的行为准则，与之相应，企业实行的是终身雇佣制。这是一种个人之间密切合作的“吸力型”劳动制度。

中国文化在本章第二节已笔墨甚多，在此不再赘述。

表9-2是中、日、（西）欧、美文化类型的分析比较，从中可对东西文化差异略见一斑。

表9-2　中、日、（西）欧、美文化差异表

资料来源：参考吴季松：《21世纪社会的新趋势——知识经济》，北京科学技术出版社，1998年版，第188页，表6-1。作者进行了修正。

中西文化的差异在我国外资企业中有诸多具体体现。如在谈判中，欧美人和日本人的谈判方式就截然不同。美国人的谈判原则是，先信赖对方，直到证明对方不可信赖时，才改变态度。而欧洲人（法、英、德）在谈判开始时则倾向于先以不信任的态度对待对方，除非后来证明对方是可信赖的，才改变态度。日本人则会在谈判中避免与对手正面交锋，如果谈判出现冲突，他们通常会请第三者来协助谈判。

在商品质量管理上，对产品质量同样重视的美国制造商和日本制造商在思维上却不尽相同。^[14]狄洛特与图什顾问公司（Deloitte and Touche Consultants）曾对900家日、美企业做了调查，发现美国强调产品质量（符合规格、耐用、准时送达）；而日本人则认为这是理所当然的条件，他们更重视的是工厂能高弹性地配合市场需要，小批量生产，改善产品外观，提高服务质量及不断引进新产品。

鉴于中西方文化的不同，要消除中西方文化造成的跨文化沟壑，就必须在了解中西文化的基础上，根据相异文化特点实行企业的跨文化管理。

（一）造就融和文化的人力资源队伍

1.母体经营管理者的选派

外资企业海外业务的成败首先取决于母体企业外派人员能否了解和适应当地文化。不少欧美企业在选派海外子公司的管理者时，过分注重其技术能力，却忽视了其跨文化管理能力，因此，在选择管理者时应借鉴如下方法^[15]。

（1）人员的选择与准备。包括经理人的招募以及幕僚人员的选择。应该考虑那些有跨文化背景和条件并有跨文化经历和经验的管理者。

（2）加强文化训练。包括特定文化与语言训练，后勤补给作业的准备，当地的实物简报，文化休克与调整技巧的训练。

（3）实行海外监督。对外派人员是否适应东道国文化进行监督，并进行调试与整合。

（4）调回准备。将不胜任的管理者随时调回。

（5）再调整。进行新调整，重新委派海外人员和再调整。

2.海外子公司雇员的招聘

管理者是企业的主干，而员工则是企业的血脉。外企白领雇员应具备以下特质：（1）在品德上应具有社会责任感；（2）在素质上应具有较高学历和外语水平，有理想和信念，具备较好的心理素质；（3）在能力上善于人际交往、擅长进行经常决策和创造性地完成工作任务等。

3.培养融合文化的人力资源

跨文化管理是融合文化意识的管理，在跨国企业中应大力塑造融合文化的人力资源。他们既可能是企业的决策者，也可能是管理者、实施者和操作者。他们应该具备如下特点。(www.xing528.com)

（1）融合文化的能力。在跨文化交际管理中加强外方管理者的跨文化交际训练。要求外方人员熟悉东道国语言。如此，方有利于劳资双方了解对方的风俗、道德规范、社会准则、思想意识、社会体制、文化背景、母企业管理模式及当地国现状，具备融合相异文化的能力。日资、韩资企业将管理者是否通晓东道国语言作为其被派驻海外的基本条件之一。但不少欧美在华企业的外派人员却在期满返国时只会几句简单的中文。

（2）对突变文化环境的应变能力。东道国出现的政治经济突变会极大地影响外资企业在当地的市场和销售，给母体企业和海外业务带来冲击。跨文化型人力资源必须具有在异国文化变化时的快速反应和应变能力，在变化中迅速调整，找出对策。东南亚经济危机时，不少跨国企业大幅度削减员工及其工资，甚至逃之夭夭。但GE却积极调整在东南亚战略，他们不裁员，不降工资，稳定了军心。员工们也积极开拓市场，赢得了在泰国的大宗合同，在韩国的生意也大获成功。当发现韩国由于货币贬值，原材料和零部件价格降低时，GE制造部门便增加了在那里采购部件的数量。GE总裁总结说，这均应归功于“GE用很多年培育出的能抓住并利用市场突然变化而为企业创利的经理人”。

（3）决策和决断能力。劳方决策和决断能力的高低应取决于资方授予的权限。在不同文化环境中，能根据新情况不断制定新战略靠的是资方的信任和劳方的责任感。当墨西哥发生危机的时候，可口可乐在墨西哥的子公司迅速制定了降低成本、保持低价和大力推进饮料的决策。可口可乐的经营收入有将近80%是从美国以外的地方赚来的，公司没有制定一套确定的管理模式，而是授权给各子公司，令其根据不同文化背景实行不同的管理，完全仰仗子公司人员“不断地制订计划”来完成销售计划。

（4）信息和媒介作用。跨文化型人力资源应在跨文化状态下起到信息和媒介的作用，应根据东道国国情筛选和分析信息，将信息和建议反馈到企业的核心层中。根据企业的生产销售计划，制订符合当地国情、民情的市场开发和销售计划。美国宝洁公司在亚洲设厂后，迅速得到了一条信息：亚洲的消费者喜欢经常更换不同品牌的洗发水，顾客对那种受美国人欢迎的大瓶家庭装产品不感兴趣。宝洁公司在了解当地文化后，没有强行地向顾客灌输大瓶家庭装产品的概念，却将洗发水改装成一次用光的小袋。虽然这样比套用母体企业现成的产品销售方式要麻烦许多，但事实表明，这样改装的效果确实很好。

（二）在企业中加强跨文化管理

根据中西方文化特点，欧美在华企业在跨文化管理中应注意如下方面：

1.与员工建立战略伙伴关系

企业与员工建立战略伙伴关系会使员工有归属感，增强企业和职业意识。比如，可学习Motoro a、Lucent、North Network等跨国企业，给员工一个无限期雇佣合同，使员工有稳定感。企业还必须建立、健全保险和保障制度，使员工无后顾之忧。如，Motoro a为员工设立住房公积金，北电为员工住房制订了三年基金计划。还可以效仿欧美、日本母体企业奖励员工的方式，给员工送股，增强其主人翁感。

2.发挥公关部的助手和参谋作用

企业公共关系部不仅要注重外部公关，更应搞好内部协调。公关部应深入员工和各个业务部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。还要对企业跨文化管理的新制度、新办法的实施效果作出评价，并及时向上级反映，以便加强跨文化管理。

3.融合文化的领导方式

管理者在管理过程中能够考虑相异文化特点，运用融合文化因素的领导方式，对员工实行融合文化的管理，使跨文化问题尽量减少。

外资企业应该巧妙地借用中外籍管理者各自的文化优势实行管理。有些管理措施（诸如企业的规章制度，解聘、惩罚等手段）可由外籍人员宣布和实行监督。如，由外籍经理宣布职工法规条款及对某人的处罚，再由中国经理执行处罚。资方宣布法规会在员工中增加权威感和紧迫感，而中方经理实施处罚可以使处罚手段柔和一些，给员工留有面子，也便于保持两个经理的形象和威信。

另外，还应加强领导者的榜样作用。欧美企业的管理者个性突出，但在以身作则方面较差。在讲求带头作用的中方雇员看来，一个上班总是迟到的管理者如何要求员工上班准时!一个下午3点就离开公司去打高尔夫球的老板怎能阻止员工的效仿呢?

4.加强整合作用

企业应加强文化的整合，确立跨文化管理的认同职能，以促使企业文化的渗透，建立精神价值观。比如，IBM中国有限公司为每位新招聘的员工安排了16周的入职培训，向员工详细介绍公司的宗旨、岗位责任、企业组织结构、产品知识、组织流程等，使每位员工了解企业宗旨和自身责任。日本松下公司是“精神价值观”的发起者和执行者。机构纷杂、权利分散的松下企业之所以在工作上有向心力和连续性，与精神价值观的作用密不可分。通过企业文化的整合来弥合中外文化差异，使具有文化差异的员工拥有同一的企业文化。

5.开展跨文化管理培训

开展跨文化管理培训十分必要。培训可使受训人员掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度和偏见。如，不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时绝不能迟到等。在海外公司正式运作前，可采取让文化承载人在同质文化团体中受训的方式，如让中国人和欧美人共同在中国或在欧美受训。在培训中，可以请那些通晓跨文化诀窍、受过良好教育的中外留学生到培训小组参加工作，介绍两种文化的差异和他们的亲身经历，充当文化桥梁。

西方企业在培训员工上采取了多种多样的方法。如课堂教学法、问题讨论法、事例研究法（案例教学法）、情节发展法、模拟训练法、头脑风暴法、行为示范法（角色扮演法）、课程学习法、经营演习法、感受性训练（无领导讨论法）等等。外资企业可借鉴上述方法进行培训。

6.加强对管理人员的评估

就是加强跨文化型人力资源的绩效评估。在华外资企业对管理人员的评估多采用现代多维综合评估制度，即对管理人员进行全面的多维度的科学评估。包括个性特征、心理素质、知识结构、能力技巧、行为习惯等。

7.交换管理角色

快速进入跨文化管理角色的最好方式是实践。可尝试进行管理角色互换。互换应在业务对口、互换方有处理另一方原来工作的能力的状态下进行。如此，中外人员均能体会跨文化管理中应互相理解和注意的问题，再共同讨论如何解决这些问题。

8.加强有效沟通和反馈

企业在管理中应该加强中外人员的有效沟通和反馈。人际沟通表现出五种风格，即：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我交易型和自我实行型。从这五种个体沟通风格模式中可以看出，“反馈”是一个关键的指标。

应用有效反馈原理可以更有效地协调工作和人际关系。跨文化问题产生的原因之一是劳资双方的有效沟通和有效反馈功能有欠缺，所以应当加强这两种功能。但沟通和反馈应当建立在发送者和接收者互相信任、接收者有心理准备的基础上，根据不同类型人的特点进行调整。如：自我克制型人对待别人及接受别人的开放性偏低，反馈倾向也偏低；而自我暴露型人对待别人及接受别人的开放性高，但在给予反馈方面偏低；自我交易型人在接受与反馈方面居中；自我实行型的沟通风格是最理想的。企业应该制订一个沟通和反馈计划，使中外籍人员能够有效沟通和反馈。