打造用户互动氛围，转向新媒体：海尔成功之路

除了精准化，未来广告的另一大趋势是互动化。对于那些并未广为人知的品牌而言，想要迅速提升品牌知名度，互动化是必然选择——向用户展示品牌调性，并与之进行有效互动。

小米是我比较钦佩的企业之一，基于互动而形成的小米粉丝生态圈，既让小米公司赢得了市场，也鲜明地展示了互动化的巨大威力。于是，很多企业也开始着手进行用户参与感的引导工作，例如开设品牌公众号、官方微博等，希望在自己身上复制小米粉丝群的狂热。但单凭这些形式上贴近用户的新媒体，并不能营造出真正的参与感。

在大多数情况下，这些新媒体平台往往会沦为企业进行产品销售的新渠道，仅此而已。因为客户在这些新媒体上看到的，往往只是相关企业的广告而不是交互性的信息，此时用户要么直接下单购买产品，要么看看了事。但无论是何种举措，相关企业和用户最终都无法实现充分的交流，更谈不上有效的反馈。

企业不能让用户发声，自然也就无法让用户参与到企业的运营中来。不过凡事总有成功者，海尔便是典型代表之一。

“未来，一个电器如果不能上网，我认为就等于零。”张瑞敏的讲话，吹响了这家传统家电制造企业互联网化转型的集结号。“这里存在误解，海尔不是停止杂志硬广转投新媒体，而是停止传统的单向传播的投放，转型多对多即时优化的交互。”

在宣传策略上，海尔彻底放弃了以往在报纸杂志上进行硬广推送的宣传思路，转而将营销的主战场放在了微博、微信等新媒体上。此举从根本上使海尔和传统的单向传播方式做出了切割，使之在多向即时交互的过程中再也没有了牵绊。(www.xing528.com)

而在具体的产品运营方面，海尔更是创造性地在公司内部设立了碎片化的创新小组。这些创新小组在海尔公司内部的正式称呼为“利共体”，其本质为海尔集团内部的独立项目经营体。在海尔公司内部有几百个利共体，但无论是哪一个利共体，其对产品的开发思路都是一致的，比如通过微博、微信和用户交流，找出用户的痛点，再针对这些痛点，研发出相应的产品。

在一次和客户的互动中，海尔洗衣机的官方微博曾收到过用户的一条留言，大体意思是：当我中午在饭店里吃饭时，有可能发生咖啡、汤水溅到身上的突发状况，而下午又要参加重要的会面洽谈事宜，根本来不及换衣服。此时，如果能有一款可随身携带的、小巧灵便的洗衣机在身边，岂不是雪中送炭。

收到用户的这条留言之后，海尔的相关利共体部门迅速开展了便携式洗衣机的研发工作。通过对日本相关技术的考察和自身的不懈努力，海尔终于研发出了可以直接放入包中的洗衣设备——咕咚手持洗衣机。这种洗衣机使用了类似于古人通过木板拍打以实现衣物清洁的“挤压洗”原理。用户的衣服一旦被弄脏，使用咕咚手持洗衣机，只需要在洗手间中就能很快将衣物洗干净。这款产品一经发布，便迅速获得了消费者的热捧，第一次预售销量便已超过万台。

在公司内部营造重视用户互动的氛围，彻底放弃传统的推广渠道，转向新媒体，以起到置之死地而后生的效果；在公司内部设立独立的、极小规模的创业型组织，从而加快信息沟通效率，缩短研发周期；再配合海尔一贯青睐的“用户试用，新品反馈，及时修正”的机制，海尔不仅有效激发了用户与公司互动的积极性，还将这种积极性成功地转化为适销对路的产品。

其实，我们没有办法预测哪种渠道在未来不会被颠覆，因为被颠覆是渠道无法改变的宿命，一定会发生。而我们唯一能够决定的就是在被颠覆时，让我们自己成为颠覆者（自己颠覆自己），唯有这样才能幸免于难。