洋河蓝色经典渠道模式样本优化

改革开放40多年里，以洋河为代表的老名酒的复兴运动，可谓白酒行业一道亮丽的风景线，洋河蓝色经典的团购案例，甚至被写入《哈佛管理经典案例全集》^[1]。

洋河蓝色经典的成功，从狭义的角度来分析，的确源于渠道模式的创新，即从酒店“盘中盘”模式升级为消费者“盘中盘”模式。从广义的角度来分析，则源于其围绕着核心消费者展开的团购精细化服务模式的创新，这其中包含品牌、产品、渠道和组织的系统匹配模式。

简单概况来说，就是消费者在哪里，品牌传播就到哪里；消费者喜欢什么样的品质，企业就研发什么样的产品；谁拥有核心消费者，谁就可以成为经销商；消费者需要什么样的服务，就配套专业对接的服务组织。

剖析洋河模式，需要考量其品牌起势前后的政经环境。准确地说，洋河的政务团购模式是基于改革开放第3个10年大背景的战略选择，当时，我国经济正经历着向市场经济转型的关键阶段，国企改制的浪潮袭来。2002年以前，洋河隶属于宿迁市国资委控股的洋河集团，是宿迁市老牌国企。

为改变洋河机制僵硬、效率低下的局面，2002年年底，洋河集团拿出优质资产洋河酒厂，联合多家法人股东和自然人，共同发起成立了江苏洋河酒厂股份有限公司，通过“剥离不良资产、清理呆坏账和精简人员”，改制效果明显。

2003年，洋河酒厂股份有限公司推出洋河蓝色经典系列，当年销售额便突破3亿元，2004年达到5.1亿元，2005年升至8.28亿元。相比2002年的低点，增长率超过200%。2006年，洋河酒厂再次改制，改制的目的一是通过加大管理层持股比例，调动管理层积极性；二是吸引战略投资者进入，为上市准备。第二次改制完成后，2007年洋河营业收入同比增速大幅提升68%，其他主要白酒的增速都远远不及洋河。^[2]正是这两次在洋河发展史上具有划时代意义的改制，使企业焕发了生机，享受了改革开放后市场经济发展的红利。

第一，吸纳最优质的公关团购资源。如前文所述，谁拥有核心消费者，谁就可以成为洋河的经销商。围绕着蓝色经典的推广，洋河将社会资源型客户作为团购策略的第一要务。在江苏省内市场，洋河利用自身的品牌影响力和社会资源优势，与意见领袖一道打开团购市场。在省外市场，洋河也将发展社会关系的经销方式作为重要标准，与关系型经销商联合起来，公关破冰，引导消费，循序渐进地将其背后的核心消费群体进行团购转化，进行市场开拓，势不可挡。(www.xing528.com)

第二，品牌传播上“高举高打”，快速树立高端品牌形象。社会资源型团购商快速启动以后，企业就开始进行品牌口碑工程。团购不仅是销售，而且能形成口碑传播和消费带动。对于核心消费者而言，一个没有影响力的品牌依靠简单粗暴的公关赠酒和品鉴，是很难成功的。不仅要配合央视高端媒体的集中投放，交通枢纽的高炮广告密集投放，一旦确定目标市场，还要针对政务消费集中或者政务消费者经常出入的场所树立户外大牌，更换高端店招等，进行线上线下的品牌轰炸，快速树立品牌高端形象。如此一来，相应的地面团购和线下公关活动推进就会顺利许多。

第三，专业的团购队伍保障。洋河深谙单打独斗和兼职团购的散兵游勇只会造成公关资源的浪费和团购开发的随机失效。因此，洋河在启动市场之初，便开始组建筹备专业的团购服务组织，从合伙人到顾问，再到专职团购，专兼并举，A类酒店、大型商超、保险公司、房产置业、银行理财等各行各业优秀的公关人员悉数纳入，职能分工细致，考核导向明确，分步推进，资源共享。

另外，企业层面则进行大客户的开发和大客情建设，借助工商联合会、企业家协会、江苏商会等，发展社会名流作为品牌顾问。同时，客户档案管理、物流配送管理、个性化定制服务及售后服务等一系列配套的职能部门，为专业团购组织的运营保驾护航。

第四，团购渠道运营管理的精细化。根据省会市级和县级市场进行分级，结合当地经济和消费水平，分门别类地设定合理的团购单位开发目标和进程；专业和兼职团购队伍的团购单位分配，遵循做多做小、做精做透的原则；先报先得、登记说话、强势为主、企业统筹的原则，有效规避了团购的内部冲突和资源浪费问题；按团购渠道分级设置价格体系，等等。

综上所述，以洋河为代表的经典团购案例，从宏观面看，主要受益于市场化经济转型发展环境，也享受了改革开放第3个10年里相对宽松的政务消费环境；从微观面看，则主要受益于国企改制红利和广为传颂的消费者“盘中盘”团购渠道模式创新红利。