组织管理中的个性特征优化策略

有效地从事组织管理工作，需要了解个性与行为之间的关系，把握好不同的个性特征对行为和工作绩效影响的规律。以下介绍的是在组织管理中经常用到的并具有代表性的个性特征及其行为表现。

一、个性特征的维度

解释和预测个体的行为需要把握其个性特征，前提是能对个性特征进行准确的衡量。长期以来，许多学者对此进行了深入的研究，产生了许多成果，其中比较有代表性的是“大五”个性特征理论（Big Five Personality Factors）。该理论认为人的个性可以分为五个维度进行衡量：

（1）外倾性（Extraversion）。该尺度用来衡量一个人的内向—外向（Intro-extraversion）程度，即一个人在人际交往中的自如程度。外倾性高的人倾向于好社交、主动性强，表现活跃、精力旺盛，过分自信；外倾性低即内向程度高的人则表现比较消极、保守、被动、谨慎、羞怯和沉默寡言。

（2）随和性（Agreeableness），又称宜人性、认同度，指的是一个人的谦恭、可爱、和蔼和随和的程度，尊重和顺从他人的倾向。随和性高的人比较易于合作，温和、热心，可信任，待人真诚，善于听取别人意见；而随和性低的人通常比较冷淡、漠然，不招人喜欢，比较固执，喜欢走极端，不易合作。

（3）责任心（Conscientiousness）。这是衡量可靠性的尺度，指的是一个人的可靠性、责任感、组织性和计划监控水平。有高度责任心的人通常很负责，有组织性，可靠且持久，做事认真、仔细，自律、勤奋，信守诺言、可信赖；而责任心差的人则容易分散注意力，无组织性，做事粗心、疏忽、随意，不可信赖。

（4）情绪稳定性（Emotional Stability）。用来衡量人承受压力的能力。情绪稳定性强的人比较冷静、自信和沉着，待人宽容，遇事不慌，很少发火，不怕陌生环境，见生人不拘谨；而情绪稳定性差的人则倾向于神经质、焦虑、沮丧和不镇定，容易烦恼，喜怒无常，反应敏感，多疑多虑，见生人拘谨，缺乏自信和安全感。

（5）开放性（Openness）。该尺度讨论人对新奇事物的兴趣和好奇心的大小。开放性高的人富有想象力、创造力，好奇心强，兴趣广泛，求知欲强，对外界经验非常敏感；与之相反，开放性低的人则倾向于守旧，遵守惯例，愿意顺从，兴趣不广泛，缺乏好奇心，求知欲弱，只喜欢和熟悉的事物打交道。

上述“大五”个性特征中的高分者个性特征及相应的行为预测如表2-11所示。

表2-11　“大五”高分者个性特征及行为预测

续表

二、控制点

控制点（Locus of Control）亦称为控制地位、控制取向，是指控制事物发生和发展的力量来源方位。有人认为这种控制力量来源于个体内在（Internal）的因素；也有人认为这种控制力量来源于个体自身之外的外在（External）因素。这种对事物发生和发展控制源头的认识差异把个体分为“内控型”和“外控型”两类。内控型的人相信事物的发生和发展主要是由于自己的努力的结果，是内部因素在起作用；外控型的人认为事物的发生和发展主要是由命运、机遇和他人的作用等外在因素所决定的，是外部因素在起作用。

这种对事物发生和发展控制源头的认识差异对人们的行为有较大的影响。内控型的人能够较好地控制自己的行为，在活动方面更加活跃，更希望影响或说服他人，自己却不大容易被他人影响。这类人比较看重个人的作用和成就，在工作性质比较复杂，工作需要主动性、独立性、高动机性时，其工作绩效较高。相反，外控型的人更倾向于条理性、指令性的工作方式。对于那些常规性的、按部就班的，并且工作条例比较清楚的工作，外控型的人工作绩效较高。

比较研究的结果表明，与内控型的人相比，外控型的人更容易对自己的工作不满意，对工作环境更疏远，对工作的投入程度更低。可能的原因是外控型的人认为自己对于组织没有什么影响力，从而与组织产生一定的心理距离。内控型的人倾向于把组织的成就归因于自己的努力，因此容易产生较高的投入。如果自己的业绩不佳，外控型的人往往会埋怨上司、责备同事或其他一些自己无法控制的因素，而内控型的人往往会从自己的行为方面查找原因，并倾向于采取积极行动改变现状。

三、内向型与外向型

著名瑞士心理学家荣格（C.G.Jung）最先把个性分为内向和外向（Introversion/Extraversion）两种类型。内向型的人往往安静、内省，不轻易流露自己的感情，对个人感受很敏感。外向型的人爱社交、活跃、冲动且容易流露感情。实际上，典型的内向和外向的人很少，大多数介于两者之间，只不过有人偏向于内向，有人偏向于外向。极端的内向型或极端的外向型个性都会妨碍管理工作的有效性。由于管理工作需要通过影响他人来实现组织目标，所以，管理岗位更倾向于外向的个性。研究表明，当内向者独自在一个安静的环境中工作时，绩效较好；而外向者则是在有更多感官刺激的环境里工作绩效更好，如嘈杂的办公场所和热热闹闹的场面。

四、A型与B型人格

把人的行为分为A型与B型，这是美国著名心脏病专家弗里德曼（Meyer Friedman）和罗森曼（Ray H.Roseman）于1959年首次提出的概念。他们发现许多冠心病病人的行为都有一些典型而共同的特点，如雄心勃勃、争强好胜、醉心于工作但是缺乏耐心，容易产生敌意情绪，对时间有紧迫感，等等。他们把这类人的行为表现特点称为A型行为类型（Type A Behavior Pattern，TABP），而与其相反的是B型行为（Type B Behavior Pattern，TBBP）。后来的心理学研究把人的个性分为A型人格（Type A Personality）和B型人格（Type B Personality）。

A型人格者属于较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张，总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，容易对阻碍自己努力的其他人或其他事进行攻击。B型人格者则属较松散、与世无争，往往对任何事皆能处之泰然，很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。A型与B型人格者的表现如表2-12所示。

表2-12　A型与B型人格者的表现(www.xing528.com)

资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏，李原，等，译.7版.北京：中国人民大学出版社，1997.

在组织中，A型人与B型人谁更容易成功？美国著名的管理学教授、组织行为学的权威斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）认为，尽管A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据组织中的高层职位。最优秀的推销员常常是A型人格，但高级经营管理人员却常常是B型人格。原因在于组织中的晋升常常授予那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。

表2-13给出了A型或B型人格的测试办法。

表2-13　A型与B型人格的测试

资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏，李原，等，译.7版.北京：中国人民大学出版社，1997.

需要指出的是，A型人格的人不断给自己施加时间的压力，经常处于中度或高度的焦虑状态之中。由于一系列的紧张积累，长期的心力交瘁，极易导致心血管病等疾病的发生。怎样才能解除A型人在心理上和生理上的过度紧张和压力呢？有如下四条建议可供参考：第一，制定目标要符合自己的实际能力，并留有一定的余地；第二，严格划清工作与非工作的时间界线；第三，经常参加体育活动，积极培养业余爱好；第四，请心理专家帮助，通过有意识的训练来学习降低敌意和愤怒的技巧。

五、自我效能感

自我效能（Self-efficacy）这一概念最早是由著名美国心理学家班杜拉（Albert Bandura）在20世纪70年代提出的，后来得到了大量实证研究的支持。

自我效能感是指个体对自己能否成功地进行某一成就行为的主观判断，即个体对自己是否有能力很好完成某一任务的自信程度。高自我效能感的人通常表现出比其他人更高的自信，这种自信增强了他们完成任务的信念，使他们更加专注于取得较高的工作绩效。高自我效能感的个体更倾向于选择具有挑战性的工作，更愿意在工作时设置较高的目标，更喜欢处理较困难的工作。研究发现，具有高自我效能感的人通常会对他们的工作持乐观态度，往往会有较高水平的工作绩效，获得成功的可能性较大。不同的自我效能感所产生的行为和效果如表2-14所示。

表2-14　自我效能感的效果

资料来源：胡立君，唐春勇.组织行为学[M].武汉：武汉理工大学出版社，2010.

需要组织管理者注意的是，一个人的自我效能感是可以改变的。当一个人在尝试完成一项任务时，如果绩效持续上升，他就会不断产生自信并增加成功完成这项任务的信念；反之，如果这个人在尝试完成这项任务时遭遇反复失败，他就不可能产生高的自我效能感。但是，如果这个人接受了相关的技能培训，他的自我效能感就会随之上升。因此，提升员工的自我效能感，激发员工成功的信心，对于调动员工的工作积极性、开发工作潜能、提高工作绩效是非常重要的。

六、个性与工作的匹配

员工的个性会影响他的工作绩效。在个性与工作绩效的关系中，工作要求作为中间变量起着重要作用。因此，个性与工作要求的适应性在组织管理上具有重要的意义。1959年，美国约翰斯·霍普金斯大学心理学教授霍兰德（John Lewis Holland）提出了个性—工作适应性理论（Vocational Fit Model）。

霍兰德认为：员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个性特征与职业环境的匹配程度。当员工的个性与职业相匹配时，其才能和积极性会得以更好地发挥，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。

霍兰德将个体的个性特征划分为六种基本类型，即现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型，并按照工作对个性的要求找出了相应的职业和工作。他认为，绝大多数人都可以被归于这六种类型中，如表2-15所示。

表2-15　个性类型与职业匹配范例

虽然霍兰德的研究成果具有特定的时代和文化背景，但可以从中得到一个重要的启示：根据个性—工作适应性理论，组织的管理者在选人用人时，有必要充分注意个性特征与职业要求的相互匹配。