现代社会是知识经济时代，人的智力、精神方面的作用日益凸显，这就要求组织对人的管理进一步深化。对人的管理的最有效的方法就是激励。[1]公共组织人员激励管理(Incentive Management) 是公共组织人员管理的重要组成部分，是在公共组织的背景环境下，对一般组织的激励理论的综合运用。它在发掘公共组织潜能、调动公共组织人员积极性、提高公共组织行为效率方面具有重要作用。
1. 激励理论
激励理论的发展开启了组织对人的重视，它认为组织的存在要能够满足组织成员的需求。激励理论包括: 激励的基本理论和激励的应用理论。
激励的基本理论分为三类: 一是内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次论、阿尔德弗的生存、归宿、成长理论、麦克利兰的成就需要理论、赫兹博格的双因素理论; 二是过程型激励理论，包括弗罗姆的期望理论、洛克的目标理论、斯金纳的强化理论; 三是状态型激励理论，包括亚当斯的公平理论、挫折理论。
激励的应用理论主要包括: 工作设计、目标管理、参与管理等。
(1) 工作设计 (Job Design)。哈克曼 (Hackman) 等人提出了工作设计的五个维度，分别是: 工作技巧多样化 (Skill Variety)、工作认同 (Task Identity)、工作重要性 (Task Significance)、自主性 (Autonomy) 及回馈 (Feedback)[2]。工作技巧多样化主要包括工作轮调 (Job Rotation) 和工作扩大化 (Job Enlargement)。工作扩大化是借助水平方式增加任务的多样性，而不是工作量的增加。工作认同是指组织成员对自己的工作有整体感，他们不仅负责被分配的具体工作，而且可以看到工作完成的总体结果。
(2) 目标管理 (Goal Management)。目标管理是指通过组织目标的设定来提高工作承诺、工作满足感及工作表现。不过目标管理能否提高组织或个人的工作表现，还会受到目标的具体化程度、目标的准确程度、对目标的期待程度、目标的困难程度、组织文化、员工个性等因素的影响。
(3) 参与管理 (Participative Management)。参与管理是指给组织成员提供参与组织决策的机会和渠道，这也是从情感上对组织人员的尊重。这种人性尊重的参与能够满足组织成员的自尊独立等高层次需求，从而提高其工作满足感。需要注意的是，通过参与管理达到激励效果还要考虑工作性质、人员素质、组织结构、组织文化等重要因素。
2. 公共组织人员激励的一般原则
有关激励的现实问题非常复杂。公共组织的管理人员一方面要运用各种激励理论来分析现实问题，另一方面还要善于发现新的激励理论和方法。结合各种激励理论及我国的实际，我们总结了以下几点激励的一般原则: (1) 物质激励与精神激励相结合。(2) 正激励与负激励相结合。(3) 内在激励与外在激励相结合。(4) 组织目标与个人目标相结合。(5) 按需激励: 要求动态地掌握公共组织人员的需求变化，制定相应的激励措施。
3. 公共组织人员的激励方式分析
我国公共组织长期以来的激励机制日益丧失其有效的激励作用，弊端日趋明显，表现在: 一是激励形式单调，片面强调精神激励的作用; 二是激励过程缺乏透明、公正; 三是激励过程缓慢; 四是激励缺乏竞争机制; 五是激励效果低下、短暂。我们在设计公共组织人员激励机制的时候，应遵循利益原则、效率优先兼顾公平原则及同步激励原则。但在具体的激励方式的选择上，却存在着一定的分歧。对于公共组织而言，可将这两种方法相结合而设计自身的激励机制。下面从内在激励和外在激励两方面分别论述。
内在激励是通过工作本身能提供的某些因素来满足员工的不同层次的需要，从而调动员工的积极性。内在激励的方法可具体分为以下几种:
(1) 有意义的工作。有意义的工作能激发组织人员的个人使命感和价值观，同时增加他们作为人力资本在劳动力市场上的潜在价值。
(2) 成就激励。是指公共组织人员在工作过程中，自己的价值和潜能得到充分实现而产生一种成就意识，这种成就意识进而促使工作积极性的提高。在现实中，成就激励具体体现为工作满意度激励。工作满意度激励是通过对公共组织人员工作内容的改善及工作行为的认同和奖励，使公共组织人员对自己的工作产生满足感，从而促使其不断积极工作、不断创新的激励形式。(www.xing528.com)
(3) 个人的统一性。就是把完整的个人价值、工作与组织成员的人生目标融为一体，使个人的具体职业道路还包括个人的兴趣和理想等方方面面。
(4) 个人的创造机会和价值积累。公共组织能提供组织成员创造和发展的空间，使其作为人才资本的价值得到不断积累和提升。
外在激励是组织人员无法控制，而由公共组织掌握和分配的资源来调动员工的积极性，即通过各种物质和精神激励等手段，根据公共组织人员的绩效给予一定的工资、福利、表扬、荣誉等。外在激励的方法可具体分为以下几种:
(1) 利益激励。激励效用只有在组织人员需要满足的基础上才能产生，而成员的需要在社会性的实现过程中，又在很大程度上表现为利益。利益表现为物质和精神两方面，实行物质利益激励，就是在肯定公共组织人员作为“理性经济人”的基础上，将公共组织人员承担的公共责任、所取得的工作成就与物质利益相挂钩并以此来达到激励效果。具体做法可以是，在公共组织人员的工资档中加入绩效工资这一栏，心理学研究表明，激励工资大概为工资总额的10%～15%才能发挥较好的激励作用。
(2) 目标激励。目标激励是指管理人员通过组织目标的设置来激发组织人员的工作积极性。与公共组织人员的行为结果相联系的目标，多半是公共组织管理者关心的组织目标; 与公共组织人员的需要的满足相联系的目标，则是公共组织人员的个人目标。
(3) 竞争激励。我国公共组织实行的是职务常任和“无过错不免职”原则。这种稳定性导致公共组织中消极、怠慢的现象比比皆是。因此，公共组织更应强调建立任人唯贤、唯才是用的竞争选拔机制。需要注意两点: 一是竞争机制要实行分类、分等、分级的考试办法，以满足不同职位考录工作的需要; 二是引入聘任制的用人机制，及时清退不合格、不尽职的人员，增加组织成员的危机意识。
(4) 压力激励。压力是对能使个体产生特定的生理或心理需要或两者兼而有之的行为、形式或力量的结果或反应。当公共组织人员感到环境的需求超过自己的能力时，就会产生压力或潜在的压力，诸如工作自身的压力、来自领导的压力、权威的压力及从众心理的压力等。只有最佳或适当程度的压力才能带来激励效果，压力过大或压力太小都无法实现激励效果。
(5) 培训激励。指公共组织为其成员提供学习和训练的机会，促使其个人水平、工作能力的提高和自身人力资本的增值。它是物质激励与精神激励的有机结合。培训激励有多种形式，例如计算机应用培训、英语水平培训、法律知识学习等。我国兴起的公共管理硕士学习热潮，也与这种激励措施的应用不无关系。
总的来说，激励方法多种多样，其侧重点和效果也各不相同，在公共组织的具体的激励管理中，要求管理者在分析激励方法的基础上，特别是在了解目前激励管理中的存在问题的基础上，结合实际需要来实施激励。现将内在激励和外在激励的比较归纳如下。(见表5-3)
表5-3 外在激励与内在激励的比较
资料来源: 肖余春: 《组织行为学》，中国发展出版社，2006年版，第108页。
[1] 王祖成: 《世界上最有效的管理——激励》，中国统计出版社，2002年版，第1页。
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