如何评估工作环境因素：有效的方法探索

我们建议优秀人才在考虑转换职业时，首先需要了解未来雇主的战略目标、文化背景、工作挑战及团队情况等，以此来判断是否与自己的需求、能力和个性相一致。而这点从雇主的角度来讲也是至关重要的，下面将从雇主方面来剖析这一问题。

“环境的变化，有时会使最大的优势变为劣势。”

——哈什·伯格尔（Harsha Bhogle），印度板球评论员及记者

选拔人才的第一步，是了解人才未来要面临的新工作环境，也就是工作情境。这一步是不可或缺的，因为不存在适合任意公司或任何可能情况的普适型能力及品质。然而，很多公司甄选人才时，会理所当然地认为，优秀的候选人有这种能摆平一切的能力。

普适人才的神话

才华出众的人在任何场合、任何可能的领导岗位都能成功，这种假设存在本质性错误。不论在体育、政治还是商业领域，出类拔萃的人，都是在特定挑战与特殊条件的相互作用下脱颖而出的。换句话说：他们之所以成功，是因为处在某种环境，以及和技能与之互补的特定人群的共同努力。在曼联如鱼得水的运动员，到了阿贾克斯、切尔西或巴塞罗那，可能战绩平平。同样，安智银行的出色商业银行家，到了高盛集团，可能无所作为。很大程度上，成功有赖于个人才能与特定情境的协同作用。潜在候选人在此地、此景中，能否发挥其才能？他/她是否与公司的战略、目标和文化相匹配，是否与其他团队成员的技能结构、人格特征及动机需求相融合？所有这些因素结合起来，构成了对潜在候选人极为具体的要求。另外，还必须确定候选人是否能够应对公司所面临的特定挑战。

白纸黑字概括背景

如何确定候选人是否匹配职位的特定挑战和基本要求呢？首先，要弄清用人单位的大致情况。它的策略是什么？有什么样的公司文化和管理及监管结构？面临何种挑战和困境？哪些人是关键决策者（包括高级管理层和董事及有影响力的员工）？管理者的独立性多大？是只让其充当训练有素的执行人，还是期待他们为公司的战略定位做贡献？这是否是一家中型公司，内部无真正的咨询人员，员工需具备实干精神外加战略眼光？

了解清楚公司情况后，要评估公司现有的人才储备。现有员工有哪些技能？有什么样的个性特征？激励他们的需求是什么？什么人是他们最好的补充？

除此之外，还必须将候选人的需求、目标与公司目标进行比较和匹配。只有两者基本相同，才能初步确定候选人是否符合公司的要求。

接下来，必须“由表及里”，透彻地了解候选人和公司的情况。为此，必须对候选人和公司进行细致的观察，这个过程可以自己完成，也可以委托给直线主管或人力资源专业人士完成。观察应涵盖以下3个方面。

（1）公司的战略和其他背景。

（2）公司文化。

（3）公司内部员工：团队内的匹配。

战略及其他背景

为了更好地描绘公司战略和其他背景，最好深入、细致地调查公司业务（宏观层面）背景、运营（中观层面）背景以及部门/单位（微观层面）背景。

宏观层面

对宏观层面或业务背景的评估，重点是关注业务目标：公司在哪个领域或业务部门运营，即从事什么业务？对在业务运营中起举足轻重作用的市场、提案、客户和销售渠道，要做到心中有数。

中观层面

评估运营背景，即调查公司运营成功的缘由。建议评估下列各项。

---公司目标：公司更高远的目标是什么，或者说公司存在的意义是什么？

---公司的价值理念：公司信奉什么？有什么样的价值体系？如“诚信为本，注重合作，靠榜样力量激励他人，与内、外部客户坦诚沟通”。

---公司愿景：公司的远大抱负是什么？

---公司战略：公司采用什么方法实现目标？

---公司承诺：公司希望给公众留下什么印象？

微观层面

对部门/业务单元环境的评估，包括评价拟聘敏捷人才可能产生的影响，及其是否与部门/业务单元合拍。进行该方面评估，应检查以下各项：

---候选人将与哪些人合作？后者已形成了何种能力和身份认同？他们前进的动力是什么？

---管理者是哪些人？他们对员工在能力和身份认同方面有什么贡献？他们前进的动力是什么？(www.xing528.com)

---公司内、外部的主要客户有哪些？

---该部门/业务单元的财务目标和其他目标是什么？

---关键创新是什么？

---计划有哪些重要的改革方案？

“归根结底就是一条：必须使人才的知识、个性和驱动力与公司的文化、战略及目标相一致。”

知道了上述问题的答案，就了解了公司的基本情况。这之后，就可以评估候选人在知识、经验、动力和个性上，能否对公司现有员工起到补充作用了。如果不了解公司情况，就无从知道什么样的人选适合公司，也无法有效地进行选择。只有在确定了公司的性质及发展方向，并且评估了候选人的特质及动机之后，才能恰到好处地进行匹配。

如果要填补的是已有的职位，而该职位上的员工即将离职，则需要进行微观层面的工作环境评估，以确定离职者在该职位上的工作是否成功。这种评估，可为衡量新员工在该职位上的表现提供有用的信息。

文化

回答了有关运营环境和业务单元情况的问题后，公司的文化景象就基本清晰了。本章末尾提供的“延伸阅读”材料，有助于你进一步透彻地了解公司文化。

冯斯·琼潘纳斯（Fons Trompenaars）是一位荷兰裔法国组织理论家、管理顾问和跨文化交流领域的作家。作为一位文化差异方面的专家，琼潘纳斯撰写的权威著作《驾驭文化浪潮》（Riding the Waves of Culture），基于这样一个前提：“如果某种事物适合一种文化，那么它适合另一种文化的可能性就很小。”琼潘纳斯强调说，精确地描述公司文化是极为重要的，是判断候选人能否完全满足要求的先决条件。为了深入探究公司文化，琼潘纳斯与查尔斯·汉普顿-特纳（Charles Hampden-Turner）联手创建了一个文化模型，其中区分了7个不同的文化维度。此外，他还开发了一款“企业文化”应用程序，帮助用户精确地描述公司文化。另一款名叫“职业生涯”的应用程序，还在开发过程中，有望帮助用户判断候选人和公司间的契合程度。

团队内部匹配

甄选人才时，一个常犯的错误，是根据候选人的个人资料来判断其是否符合职位要求，而不是以一个成功团队成员的标准来要求候选人。公司员工离职（退休或被重大晋升机会吸引而离开者除外），通常是由于与团队其他成员不合。将候选人与职位匹配，而不与团队匹配，是造成团队成员不合的根源。候选人与职位匹配当然很重要，但同样重要的，是确定他是否与公司其他重要成员志同道合。这些人包括管理层，以及其他对公司事务产生重大影响的人。候选人与他们之间是大致投缘，还是会冲突暗涌呢？他们之间个性互补吗？

“人的个性千差万别，在某种情况下，或者说在任何情况/背景下，这些个性特征可能带来益处，也可能造成麻烦。”

——亨克·布鲁金克（Henk Breukink），监事会成员及高管教练

我建议你花点时间，弄清楚公司中最重要的人物有哪些。这有助于更好地了解这些重要人物的能力和个性。需要避免的是直接雇用与当前管理层和员工类似的人，而应该力求组建一个成员间互补的团队。虽然许多企业声称已经这样做了，但实际上，它们很难贯彻这一理念。

实际上，人们不会自觉地去建设多样而互补的团队，而是自然而然地反其道而行之。没有接受过培训、不知道要提防同质性招聘的人，几乎都倾向于把自己作为基准，最终雇用极为相似的员工。这种心理现象称为相似吸引。这种现象的另一种形式是表面上雇用了一个完全不同的候选人，但事实上他与当前的管理团队毫无二致。比如，招聘来的是一个有移民背景的管理者，但实际上他接受了当地的文化，已经放弃了自己原有的文化传统，不具备移民特征了，这就是“表面异而实际同”的典型例子。可以通过明确选择标准（步骤2和步骤3），利用加权反馈表，使这些标准客观化并对标准进行衡量，或可防止发生同质招聘现象。

10多年前，哈佛大学的鲍里斯·格罗斯伯格（Boris Groysberg）和其他几位研究人员，对在全球金融界不同职位之间流动的顶尖人才进行了广泛的研究。其重大发现之一，是求职者在换了一家公司后常常会业绩下滑。学者们认为，出现这种现象，是因为人们的业绩高度依赖于与他人的互动，而跳槽使这种互动暂时中断，同时发生变化的还有公司文化和其人际网络。事实上，假如不是一个优秀的个体而是整个团队被收编到另一个公司（这在金融、会计和法律界相当普遍），负面影响就不那么严重了，有时甚至可以忽略不计。

结论

选拔人才需要从公司层面到文化和团队层面，一级一级界定公司背景，然后制定候选人需要满足的标准。制定甄选标准，不能只考虑智商和经验，还要考虑那些适用于甄选敏捷人才的标准。接着是撰写职位描述，其中要包括公司环境因素，这有助于找到符合团队需求的合适人选。撰写职位描述很重要，但不在本书的讨论范围。

延伸阅读

专著

●R.Meredith Belbin（2010）.Team Roles at Work.Elsevier Science Ltd.

●R.Hogan &J.Hogan（2009）.Hogan Development Survey Manual（2nd Edition）.Hogan Assessment Systems.

●Fons Trompenaars&Charles Hampden-Turner（2012）.Riding the Waves of Culture.Understanding Cultural Diversity in Business.McGraw-Hill Education.

●Fons Trompenaars & Piet Hein Coebergh（2015）.100+Management Models.How to Understand and Apply the World's Most Powerful Business Tools.McGraw-Hill Education.

论文

●Jean Martin&Conrad Schmidt（May 2010）.“How to Keep Your Top Talent”.Harvard Business Review.https：//hbr.org/2010/05/howto-keep-your-top-talent.