购并后的组织重整问题分析

从理论上讲，企业在发生购并之后会产生经营管理上的协同效应，它是指通过购并在企业生产经营等各个方面产生较高的效率，即所谓的“1＋1＞2”的效果，这种效果主要表现在生产协同、财务协同、经营协同、人才技术协同等方面。但是从现实角度讲，有些时候企业购并之后并没有产生理想的结果。资料显示， 1997年国内上市的787家公司中有282家进行了资产购并，但只有其中的15家业绩有了明显的改善，而另有10家公司业绩反而出现滑坡，还有3家原来亏损的企业依然亏损。问题之一是企业忽略了购并活动后的企业整体协同与整合。企业的整合要求购并后企业在内部经营管理各方面进行融合，这主要在企业制度、经营方式以及企业文化等方面的融合，它涉及组织企业内部新旧业务的串联运行，监控企业内部职能部门和分支机构的流动、协商解决企业内部各部门间利益冲突等方面。只有经过整合过程尤其是对那些本来就选择整合性战略的购并活动，才能更好地发挥双方的协同效应，这就是购并运作成功最后的、也是最为重要的环节。

1.制度的整合

购并完成后，是否要改变目标企业的管理制度取决于该企业现行管理制度的优劣。对于业绩优异、财务状况良好的公司，通常无须改变其制度，因为改变只会挫伤该企业原有员工的积极性，所以应当保持制度的稳定性和连续性。对于业绩欠佳的公司要仔细分析其经营不善的原因，是否由管理制度的弊端造成。当然，在原有制度良好的情况下，若与收购方的意愿不相符合，则可以考虑把收购企业所实行的良好制度移植到目标企业中。自然，这种过程是可逆的，双方的管理制度相互取长补短，可以充分发挥协同效应。如果目标企业被整体纳入收购公司，则制度的整合显得尤为主要；而如果改变的目的在于经营的多元化和规模经济的需要，可以使目标企业保持一定的独立性，而没有必要强行要求制度的一致。值得指出的是，双方的财务制度是必须统一的，这样便可以在资本上结合控制，以免财务混乱，杜绝作弊可能。

2.经营上的整合

在生产作业的整合方面，购并方应当尽可能熟悉对方的管理控制系统与方法，同时注意取长补短，通过各方管理部门的最优组合形成更好的管理系统；在资产处理方面，购并企业应当实现处置目标企业的闲置资产，以提高资产利用效率，对于短期内不能撤回的投资应当逐步减少投入，或者将其转让给其他企业。如果购并双方是生产性质相近的企业，购并方也可将自己的一些产品定单交给对方承担，或者将双方的生产线连成一体，提高同一条生产线上下游产品衔接度，或者根据购并方的发展战略将对方的一些项目加以改造；如果收购方的目的在于减少竞争对手获得更大的市场，收购者应当将精力放在维持销售渠道和销售网络的稳定性方面，以使购并后取得整体最优效果。(www.xing528.com)

3.企业组织结构的整合

是否将新成员的营运作业完全融入现有的组织体系中，一般需要考虑目标企业与购并企业的组织规模、业务量大小、整个公司今后发展的战略要求，具体来说可以作以下三方面的工作：①根据企业资产组成的具体情况和市场的发展需要，重新设定企业的组织指挥机制；②制定良好的保障机制和灵活多样的激励机制，以调动各方面的积极性；③重新制定企业系统的组织制度，保证新环境中的企业约束机制的顺利实施。

此外，购并方还应当考虑企业资源配置问题、人力资源建立问题，以及企业文化的融合等问题。总之，这方面的整合都应当从购并双方企业的实际情况出发，因具体情况而异。