谦逊地领导：持续改善的关键

谦逊地领导，与尊重每一个个体，是紧密相连的两个文化驱动力。尊重每一个个体，就意味着我们相信每一个人都具有潜能，都能为持续改善的变革做出贡献。关键是，除了给予个人应有的尊重和关注，我们如何更好地激发个人的潜能？

我们是通过命令的方式，让大家去采取改善行动，还是采用谆谆善导的方式，通过团队的层层目标分解，和持续不断的、经常性的一对一交谈，来让每个人认识到参与持续改善的变革，对其自身意味着什么，从而认同改善的目的，并为自身的行动赋予目的，而不是被赋予目的？

我们在面对问题时，是简单地告知一线操作人员行动的答案，并要求大家遵照执行，还是会去到现场，组织相关人员参与讨论，通过辅导的方式启发大家的思考，寻找问题的答案，并通过以身作则的形式，让人们更愿意去思考，更主动去解决身边的问题？

我们是不是会对员工的想法，予以断然的否定，或者是严厉的评头论足，从而让人不敢发表意见，还是会抛弃自己的成见，从而尊重每个人的观点和想法，鼓励大家分享自己的想法？

当我们收获成功时，我们是否沾沾自喜，极力树立自己伟大领导的光辉形象，还是会毫无保留地把成功归功于团队，给予团队内的每个个人以恰当的认可？当我们遭遇失败时，我们是大发雷霆，或者赶紧在团队内找个“替罪羊”，还是会首先反思自己在领导团队上，出现了哪些失误，如何能引领团队，包括自己，更好地进行补救和善后，并在善后的同时，吸取教训？

当领导在这两种不同的做法中做出选择时，他就在默默地、但是却明确地向周围散播信号：我们是否在谦逊地领导。

谦逊地领导，并不是简单地“做人民的公仆”，虽然“公仆式领导”（Servant Leadership）在今天非常流行。谦逊地领导，是要尊重每个个体，变单纯的命令式领导，为激励、反馈、辅导式的领导。(www.xing528.com)

我曾经接触过一位非常推崇去现场的领导。他对于TPM的推动非常有热情，并且非常乐于亲自去现场，去了解现场推行持续改善的情况，了解大家解决问题和分析问题的水平、工具的使用和体系的建设。但是，他的去现场，很多时候，对于团队来说，成了一种“可怕”的事情，大家听说他要去现场，往往压力巨大，惶惶不安。

为什么呢？

在我的观察里，原因很简单。这位领导，会在现场指出他不喜欢某个数据统计和分析的表格格式，他会用严厉的口气说，为什么是这样的呢？你们能不能按我的要求，增加这样几个内容呢？对于同事们向他汇报的工具的使用，或者系统的建设和推进的进展情况，如果和他多年以来的经验不一致，他会用毫不客气的语气说这样是不对的，跟他的想法不一样。如果有人想要进一步解释，往往他的陈述还没结束，这位领导就以“我听得懂”予以打断，然后会说，我的经验是怎么怎么样的，要不就是说，我希望你们怎么怎么样。末了，还会加一句，我说的你们听得懂吗？

如果是你，在这种情况下，你是感觉到在被激励、被启发、被辅导，还是其实是在接受命令呢？

尊重每一个个体，谦逊地领导，这两项文化驱动力，对于打造持续改善的企业文化，有着潜移默化的推动和影响。对于决心要踏上改善之路的企业来说，其领导团队，是否能带头践行这两个基本的文化驱动力，决定了企业的这缸持续改善的文化会是一种什么样的卤水，进而也决定了每个身处其中的人，会被腌成什么样的“黄瓜”。