本项目采用工程总承包，项目公司（玉溪市抚仙湖生态运营管理有限责任公司）对澄江抚仙湖径流区植被恢复治理工程PPP项目建设的设计、采购、施工、验收和收尾实行全过程承包和管理。
澄江抚仙湖径流区植被恢复治理工程PPP模式建设实施总承包管理对澄江市林业草原局和项目公司既是尝试也是挑战。澄江抚仙湖径流区植被恢复治理工程为生态修复类项目，本项目开始施工时，还无工程总承包规范，按PPP模式实施工程总承包管理无规范可循。按林业类建设项目管理较粗放，缺乏系统性，难以满足建设工程要求，按工程建设项目管理与林业生态修复工程有较大偏差，如何实施总承包管理是个大课题。实施时采取摸着石头过河的方法，及时发现问题及时修正和解决问题，未形成系统项目管理体系，也无成型的管理资料。本书根据中华人民共和国住房和城乡建设部《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358—2017），结合本项目特点，项目实施中管理对策，以及管理中积累的经验，出现的问题，对澄江抚仙湖径流区植被恢复治理工程PPP模式建设工程总承包管理进行系统全面梳理。
4.8.3.1 项目策划
项目公司在签订PPP合同后开展项目策划工作，编制项目管理计划和项目实施计划。项目策划结合澄江抚仙湖径流区植被恢复治理工程特点，根据PPP合同、施工总承包合同和项目公司管理的要求，明确项目管理范围和目标，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。项目策划范围宜涵盖项目建设全过程所涉及的全要素。
（1）项目策划。
项目策划由专业副经理组织编制，经总经理审核后，报项目实施机构审查批准。
项目策划主要内容：
①明确项目策划原则；
②明确项目技术、质量、安全、费用、进度和环境保护等目标，并制定相关管理程序；
③确定项目管理模式、组织机构和职责分工；
④制定资源配置计划；
⑤制定项目协调程序；
⑥制定风险管理计划；
⑦制定分包计划。
（2）项目管理计划。
项目管理计划由专业副经理组织编制，经总经理审核后，报项目实施机构审查批准后，项目公司可按照法定程序由项目公司，或委托项目管理公司或委托其子公司在县级成立的全资子公司、联合体成员单位或其子公司在县级成立的全资子公司进行项目管理。
本项目由项目公司（玉溪市抚仙湖生态运营管理有限责任公司）实施管理。
项目管理计划编制依据主要内容：
①PPP项目合同和工程总承包合同；
②项目实施机构、项目公司、社会资本联合体各方及其他项目干系人的要求；
③项目前期手续办理情况，设计，施工，施工准备等项目实施条件；
④项目实施机构提供和移交的项目前期工作信息和资料；
⑥项目公司管理层的总体要求。
项目管理计划主要内容：
①项目概况；
②项目范围；
③项目管理目标；
④项目实施条件分析；
⑤项目管理模式、组织机构和职责分工；
⑥项目实施的基本原则；
⑦项目协调程序；
⑧项目资源配置计划；
⑨项目风险分析与对策；
⑩PPP合同、工程总承包合同、分包合同的管理。
（3）项目实施计划。
项目实施计划由专业副经理组织编制，经项目公司总经理审核后，报项目实施机构审查批准后执行。
项目实施计划编制依据主要内容：
①批准后的项目管理计划；
②项目管理目标责任书；
③项目的基础资料；
项目实施计划主要内容：
①概述；
②总体实施方案；
③项目实施关键节点；
④项目初步进度计划等；
项目实施计划管理应符合下列规定：
①项目实施计划由总经理签署，报项目实施机构认可；
②项目实施机构对项目实施计划提出异议时，可协商后由专业副经理主持修改；
③项目公司应对项目实施计划的执行情况进行动态监控；
④施工结束后，项目公司对项目实施计划和执行情况进行分析和评价，并把相关结果的证据整理归档。
4.8.3.2 项目设计管理
项目公司根据设计、咨询服务等需求及其合同对设计、技术咨询等工作进行管理。设计由具备相应林业调查规划资质的单位承担，技术咨询服务由具备相应资质的技术咨询服务机构或单位承担，并接受项目实施机构的监督审查。
本项目为林业生态恢复治理项目，如果项目公司或全资子公司、社会资本联合体或全资子公司具有相应设计资质，经项目实施机构和政府审查同意，可直接将设计、咨询服务委托给以上单位。项目公司和社会资本联合体不具备相应资质和能力，可采取分包委托具备相应资质和能力的单位。
本项目实施阶段主要专题和设计涉及项目初步设计报告、征（占）土地勘测定界、作业设计、施工图等。主要设计为作业设计，本项目按片区、七个批次进行作业设计。
设计文件必须符合以下基本要求：
设计文件应符合国家、林业、相关建设项目法律法规、设计技术规程、标准和合同的要求；设计成果资料科学、完整、准确、可靠；设计文件的深度应满足相应设计阶段的有关规定要求，设计质量、安全符合规范要求。
编制项目设计计划，组织确定项目设计标准，研究和确定重要技术方案，设计应满足合同约定的工作范围、技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。将采购纳入设计程序。
专业副经理全面负责设计的组织、协调、进度、费用、质量管理工作。设计管理部负责设计采购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供应商产品合格证书、作业设计文本和图纸等资料的审查和确认等工作。
（1）设计执行计划。
设计执行计划由专业副经理负责组织编制，经总经理批准并上报项目实施机构认可后，才能组织实施。
设计执行计划编制依据主要内容：
①合同文件；
②本项目相关批准文件；
③项目计划；
④径流区植被恢复治理项目具体特性；
⑤国家或行业的有关规定和要求；
⑥项目公司管理体系的有关要求。
设计执行计划主要内容：
①设计依据；
②设计范围；
③设计的原则和要求；
④组织机构及职责分工；
⑤适用的标准规范清单，验收标准；
⑥质量保证程序和要求；
⑦进度计划和径流区植被恢复治理设计主要控制点；
⑧技术经济要求；
⑨安全、职业健康和环境保护要求；
⑩与采购、施工和运营的接口关系及要求。
设计执行计划应满足PPP合同及其设计合同约定的质量目标和要求，同时应符合项目公司和设计单位的质量管理体系要求。明确项目费用控制指标、设计费用控制指标。设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，满足设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，与采购、施工、验收和运营的进度协调一致。
（2）设计实施。
专业副经理应组织对设计基础数据和资料进行检查和验证。设计管理部应执行已批准的设计执行计划，满足计划控制目标的要求。应按项目协调程序，对设计进行协调管理，并按项目公司和设计单位有关专业条件管理规定，协调和控制各专业之间的接口关系。应按项目设计评审程序和计划进行评审，并保存评审活动结果的证据。应按设计执行计划与采购和施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。依据合同约定，负责施工和验收的技术支持和服务。
初步设计文件应满足主要苗木、设备和原材料订货和编制作业设计文件的需要；作业设计文件应满足苗木、设备和原材料采购、施工、验收的需要。设计选用的苗木、设备和原材料应在作业设计文件中注明其类型、规格、标准、性能、数量等技术指标，其质量要求应符合合同要求和国家现行相关标准的有关规定。
在施工前，项目公司或设计单位应组织设计交底或培训。
（3）设计控制。
专业副经理应组织检查设计执行计划情况，分析进度偏差，制定有效纠偏措施。
设计进度控制主要内容：
①作业设计条件关系及其进度；
②作业设计（送审稿）完成和提交时间；
③关键苗木、设备和原材料请购文件的提交时间；
④设计管理部收到苗木、设备和原材料供应商最终技术资料的时间；
⑤进度关键线路上的作业设计提交时间；
⑥作业设计完成和提交时间；
⑦设计工作结束时间。
设计质量应按项目质量管理体系要求进行控制，定期听取设计单位汇报，对设计成果进行中间审核，并将设计文件发放监理单位、施工单位审阅，提出修改意见和建议，内审合格后，上报实施机构最终认定。专业副经理应填写规定的质量记录，并向项目公司反馈项目设计质量信息。
设计质量控制主要内容：
①设计人员资格的管理；
②设计输入的控制；
③设计策划的控制；
④设计技术方案的评审；
⑤设计文件的校审与会签；
⑥设计输出的控制；
⑦设计确认的控制；
⑧设计变更的控制；
⑨设计技术支持和服务的控制。
设计管理部应按合同变更程序进行设计变更管理。设计变更应对技术、质量、安全，苗木、设备和原材料数量等提出要求。
设计技术审查主要内容：
①理解设计意图和设计思路；
②审查设计是否满足技术规范、标准要求；
③审查设计质量、内容和深度是否达到要求；
④审查设计文本和图纸是否相符、错、漏、差等问题；
设计成果须通过澄江市林业和草原局组织的技术审查，并上报澄江市人民政府批复。设计分片区7个批次完成，澄江市人民政府以澄政发〔2019〕21号“澄江县人民政府关于澄江市抚仙湖径流区植被恢复治理工程PPP项目300亩片区设计的批复”，澄政发〔2019〕203号“澄江县人民政府关于澄江市抚仙湖径流区植被恢复治理工程PPP项目2019年林业施工设计（第一批）的批复”等分片区、批次对设计进行了批复。批复后的作业设计或技术咨询成果才能作为工程建设的依据。
技术交底在设计通过技术审查并批复后，由项目公司主持。
设计交底主要内容：
①介绍设计意图、设计思路、技术要点、质量检验标准；
②明确施工内容，重点解读关键施工工艺和方法；
③解答施工单位、监理单位提出的问题和要求。
设计交底工作结束后，设计单位负责编写设计交底会议纪要报备项目公司，送监理单位、施工单位，并存档。
设计确定后，设计管理部应按苗木、设备和原材料控制程序，统计苗木、设备和原材料数量，并提出请购文件。
请购文件主要内容：
①请购单；
②苗木类型、规格、标准、允许偏差和统计表，设备规格书和数据表，材料品种、类型、要求和统计表；
③植物生态学和林学特性说明，造林典型设计，设计图纸，材料特征等；
④适用的标准规范；
⑤其他有关的资料和文件。
专业副经理进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施。
（4）设计变更。
设计文件批准后对设计文件进行变更。
设计变更主要内容：
①识别设计变更的原因、必要性和可行性，并形成文件；
②评价设计变更对项目的影响，并采取措施；
③对设计变更进行评审、验证和确认；
④设计变更批准，做好记录和标识。
（5）设计收尾。
专业副经理根据设计执行计划的要求，除按合同要求提交设计文件外，尚应完成为关闭合同所需要的相关文件。根据项目文件管理规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，组织编制设计文件总目录并存档。组织编制设计完工报告，参与编制项目完工报告。将项目设计经验与教训反馈给项目公司和项目实施机构。
4.8.3.3 项目采购管理
工程总承包内涉及须采用招投标方式选择供应商的采购管理详见采购阶段管理的相关内容。
项目公司负责选择有资质的机构为本项目的非主体或专业分包、苗木、设备和原材料的供应商，按项目要求获得所需采购服务的全过程，包括制定采购计划，确定合格供应商、采买、检验、催交、运输、现场物资管理，以及分包管理。采购全过程采取程序化、标准化、公开化，强化制约措施，严格授权权限，严明采购纪律，实行民主决策。
采购程序化和标准化包括采购格式、询价文件、报价评价文件、合同文件、质量记录、采购文件建档、报价单价、技术、商务综合评价，确定供应商。
采购公开和公正化包括供应商来源公开、推荐渠道公开、评审渠道公开、评审过程公开、评审结论公开公正。特殊情况项目公司可以直接指定分包单位、苗木、设备和原材料供应商，或出具名录统计表。
项目采购管理由专业副经理负责，适时组建人员相对固定的项目采购组。
采购结果应在项目公司审议通过后，上报项目实施机构批准。采购结果经批准后，项目公司才能与中标单位签订合同。
（1）采购管理程序。
①根据项目采购策划，编制项目采购执行计划；
②采买；
③对所订购的苗木、设备和原材料及其资料、图纸进行催交；
④依据合同约定进行检验；
⑤运输与交付；
⑥仓储管理；
⑦苗木、设备和原材料现场管理；
⑧采购收尾。
采购组可根据项目进度的采购需求，对采购管理程序及其内容进行调整，并符合项目合同要求。
（2）采购执行计划。
采购执行计划由专业副经理负责组织编制，报总经理批准后实施。
采购执行计划编制依据主要内容：
①项目合同；
②项目管理计划和项目实施计划；
③项目进度计划；
④项目公司有关采购管理程序和规定。
采购执行计划主要内容：
①编制依据；
②项目概况；
③采购原则包括划分策略及管理原则，技术、质量、安全、费用和进度控制原则，苗木、设备和原材料分交原则等；
④采购工作范围和内容；
⑤采购岗位设置及其主要职责；
⑥催交、检验、运输和材料控制计划；
⑦采购进度、费用、质量控制的主要目标、要求和措施；
⑧采购协调程序；
⑨特殊采购事项的处理原则；
⑩现场采购管理要求；
专业副经理按采购执行计划开展工作，并对计划实施进行管理和监控。
（3）采买。
专业副经理按批准的请购文件组织采买。采买工作包括接收请购文件、确定采买方式、实施采买和签订采购合同或订单等内容。
项目合格供应商应具备下列基本条件：
①满足相应资质要求；
②有能力满足苗木、设备和原材料设计技术要求；
③有能力满足苗木、设备和原材料质量要求；
④有良好的信誉和财务状况；
⑤有能力保证按合同要求准时交货；
⑥有良好的售后服务体系。
专业副经理根据采购执行计划确定的采买方式实施采买。经项目公司授权，项目实施机构认可，可由总经理或专业副经理按规定与供应商签订采购合同或订单。
采购合同或订单应完整、准确、严密、合法，宜包括下列主要内容：
①采购合同或订单正文及其附件；
②技术要求及其补充文件；
③报价文件；
④会议纪要；
⑤涉及商务和技术内容变更所形成的书面文件。
（4）催交与检验。
专业副经理组织相关人员，根据苗木、设备和原材料的重要性划分催交与检验等级，确定催交与检验方式和频度，制定催交与检验计划并组织实施。
催交方式包括驻苗圃催交、办公室催交和会议催交等。
催交工作宜包括下列主要内容：
①熟悉采购合同及附件；
②根据苗木、设备和原材料的催交等级，制定催交计划，明确主要检查内容和控制点；
③要求供应商按时提供苗木、设备和原材料进度计划，定期提供进度报告；
④检查苗木类型、规格、质量等级是否符合标准和采购合同要求，检查设备或材料供应商提交图纸和资料是否符合采购合同要求；
⑤检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同约定的最终资料；
⑥按规定编制催交状态报告。
出厂检验报告宜包括下列主要内容：
①合同号、受检苗木、设备和原材料的名称、规格和数量；
②苗木供应商名称，苗木标签，出圃检验单、苗木合格证书，苗木检疫证书等；
③设备和原材料供应商名称，供应商出具使用说明，质量检验报告，检验结论。
（5）运输与交付。
采购组依据采购合同约定的交货条件制定苗木、设备和原材料运输计划并实施。计划内容宜包括运输前的准备工作、运输时间、运输方式、运输路线、人员安排和费用计划等。
采购组依据采购合同约定，对包装和运输过程进行监督管理。落实接货条件，制定卸货方案，做好现场接货工作。
苗木、设备和原材料运至指定地点后，接收人员应对照送货单清点、签收、注明苗木、设备和原材料到货状态及其完整性，检查相关必备的证明材料，填写接收报告并归档。
（6）采购变更管理。
项目公司应按合同变更程序进行采购变更管理。
专业副经理根据合同变更内容及采购要求，预测相关费用和进度，组织实施采购和控制。
（7）采购仓储管理。
施工现场设置临时仓储管理人员，负责施工所需苗木、设备和原材料临时仓储管理工作。
苗木到场根据合同进行检验，并填报验表。苗木到场应有《植物检疫证书》和苗木标签，以及经林检站和种苗站联合复检合格证书。入场苗木须外观检查合格，证件齐备。设备和原材料正式入库前，依据合同约定组织开箱检验，开箱检验合格的设备和原材料，办理入库手续。
仓储管理工作包括物资接收、保管、盘库和发放，技术档案、单据、账目和仓储安全管理等。仓储管理应建立物资动态明细台账，所有物资应注明货位、档案编号和标识码等。仓储管理员应登账并定期核对，确保账物相符。
4.8.3.4 项目施工管理
项目公司按照法定程序选择有资质的施工单位进行工程建设。项目公司或其全资子公司、联合体成员单位或其全资子公司具有相应施工资质，经项目实施机构和政府审批同意，项目公司可将工程施工委托给项目公司或其全资子公司、联合体成员单位或其全资子公司。并主动接受项目实施机构对其资质的监督检查。项目分包须经项目实施机构认可，分包单位须具备相应资质等级。
本项目施工单位采取直接委托社会资本联合体方中具有工程总承包的企业，并分片区、批次与社会资本联合体方中具有工程总承包的企业签订施工合同。
施工管理由专业副经理负责，适时组建工程建设部，建立质量保证体系，制定并落实岗位职责。
（1）施工现场准备工作。
施工现场准备工作主要内容：
①施工现场用地手续合法性，项目施工许可证等手续情况；
②施工位置、范围、小班四至界限、小班面积放样等现场交接情况；
③施工现场三通一平，道路、供水、供电、临时用地等条件；
④施工队伍、机械、苗木、设备和原材料准备情况；
⑤施工现场项目涉及各方关系协调工作；
⑥应急预案准备情况。
（2）第一次工地会议。
设计交底完成、监理规划已审查、施工组织设计已批准，施工单位现场准备工作已检查并完成后，项目公司组织设计、监理、施工单位相关人员召开第一次工地会议。
第一次工地会议主要内容：
①参与各方介绍施工准备工作情况；
②监理单位介绍监理工作程序；
③项目公司对开工准备工作提出要求。
第一次工地会议后，施工单位将开工报告报送监理单位、项目公司审批，并向项目实施机构报备。
开工须具备以下条件：
①项目设计、监理、施工各项工作准备就绪；
②项目建设、规划、用地手续完备；
③资金到位满足施工需求；
④开工报告批准后，总监理工程师即可签发开工令。
（3）示范工程施工。
PPP合同约定，选择海关红箐片区2200亩为项目示范工程。通过实施示范工程现场验证施工单位施工方案的可行性，检查施工人员、施工机械设备等在植被恢复治理施工过程中的效果、质量保障体系运行情况，及时发现问题，及时纠错，为全面施工积累宝贵经验，指导后续施工，确保工程效益。
①示范施工方案。编制示范工程施工方案，细化施工工序和施工方法，确定自检体系和质量责任人，明确检验方法、频率、重点、难点部位控制措施。监理工程师制定监理实施细则，明确监理责任人。
②施工方案审批。监理单位组织相关专家、施工单位，以及项目参与单位对示范施工方案、监理实施细则进行技术审查，审查通过后经总监理工程师批准，报项目公司审核，项目实施机构认可后实施。
③示范工程实施。施工单位严格按照批准的示范施工方案组织施工，监理人员对示范工程实施全过程旁站监理，并做好记录。对实施过程中发现的问题，及时上报项目公司和项目实施机构，并提出可行性对策和调整处理方案，确保示范工程按时保质完成。
④示范效果评价。示范工程完工后，由监理组织检查、验收和评定。项目公司对已完成的示范工程的施工方法、施工工艺、施工质量进行综合评价，提交总结报告。由监理组织相关专家和参与单位人员进行分析、研究，验证施工方法、施工工艺的可靠性、合理性、可操作性，并提出改进措施和建议，形成评审会议纪要，报项目公司和项目实施机构备案。
⑤最终施工方案。示范工程经通过综合评价后，根据评审报告，施工单位、监理单位进一步优化完善施工方案和监理细则，作为后续全面施工、监理的依据文件。
⑥示范工程推广。经认可的示范工程，由监理组织召开现场会，全面推广示范，确保后续工程质量不低于示范工程质量标准。
⑦工程资料管理。经认可的示范工程检查用表加盖示范工程认可专用章，有关人员签字。示范工程认可的所有相关资料均作为分项工程开工报告附件整理和归档。
（4）施工进度控制。
工程建设部根据施工执行计划组织编制施工进度计划，并组织实施和控制。施工进度计划包括施工总进度计划、单项工程进度计划和单位工程进度计划。施工总进度计划报项目实施机构确认。
（5）施工执行计划。
施工执行计划由专业副经理负责组织编制，经总经理批准并报项目实施机构认可后组织实施。
施工执行计划包括下列主要内容：
①工程概况；
②施工组织原则；
③施工质量、进度和费用计划；
④施工安全、职业健康和环境保护计划；
⑤施工技术管理计划，包括施工技术方案要求；
⑥资源供应计划；
⑦施工准备工作要求。
施工采用分包时，在施工执行计划中应明确分包范围、项目分包人的责任和义务。
工程建设部对施工执行计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，须履行审批程序。
编制施工进度计划依据主要内容：
①项目合同；
②施工执行计划；
③施工进度目标；
④作业设计文件；
⑤施工现场条件；
⑥供货计划；
⑦有关技术经济资料。
施工进度计划编制程序：
①收集编制依据资料；
②确定进度控制目标；
③计算工程量；
④确定分部、分项、单位工程的施工期限；
⑤确定施工流程；
⑥形成施工进度计划；
⑦编写施工进度计划说明书。
工程建设部对施工进度建立跟踪、监督、检查和报告的动态管理机制。检查施工进度计划中的关键路线、资源配置执行情况，并提出施工进展报告。采用赢得值等技术，测量施工进度，分析进度偏差，预测进度趋势，采取纠正措施。施工进度计划调整时，项目公司须按规定程序进行协调和确认，并保存相关记录。
（6）施工费用控制。
工程建设部根据项目施工执行计划，估算施工费用，有效控制资金占用时间，确定施工费用控制基准。施工费用控制基准调整时，通过设计变更、洽商等规定程序审批。宜采用赢得值等技术，测量施工费用，分析费用偏差，预测费用趋势，采取纠正措施。
采取工程施工分包时，项目公司依据施工分包合同、安全生产管理协议和施工进度计划制定施工分包费用支付计划和管理规定。
（7）施工质量控制。
工程建设部应监督施工过程的质量，对特殊过程和关键工序进行识别与质量控制，并保存质量记录。对供货质量按规定进行复验并保存结果的证据。监督施工质量不合格品的处置，并验证其实施效果。对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正措施，进行持续改进。根据施工质量计划，明确施工质量标准和控制目标。
采取工程施工分包时，项目公司组织对项目分包人的施工组织设计进行审查，按PPP合同约定组织或参加工程质量验收。依据施工分包合同约定，组织项目分包人完成并提交质量记录和竣工文件，并进行评审。当施工过程中发生质量事故时，应按国家现行有关规定处理。
（8）施工安全管理。
项目公司应建立项目安全生产责任制，明确各岗位人员的责任、责任范围和考核标准等。工程建设部对施工安全管理工作负责，根据项目安全管理计划进行施工阶段安全策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。按安全检查制度组织现场安全检查，召开安全例会，发现和消除安全隐患。并实行统一的协调、监督和控制。对施工阶段和场所的危险源进行识别和风险分析，制定应对措施，并实施管理和控制。建立并保存完整的施工安全管理记录。
项目公司依据分包合同和安全生产管理协议的约定，明确各自的安全生产管理职责和应采取的安全措施，指定专职安全生产管理人员进行安全生产管理与协调。建立监督管理机制，监督考核安全生产责任制落实情况。
（9）施工现场管理。
施工单位应根据施工执行计划的要求，在施工开工前进行各项准备工作，并在施工过程中协调管理。建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施。建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任。建立施工现场卫生防疫管理制度。当现场发生安全事故时，按国家现行有关规定处理。
（10）施工变更管理。
项目实施机构可自行发布工程变更令要求项目公司对工程进行变更；项目公司提出工程变更，建设期如果发生法律变更需要对项目进行工程变更都应提供变更的相应证明材料。
变更文件主要内容如下：
①变更内容包括变更理由、变更内容、变更与原作业设计文件偏差等；
②变更对关键工期的影响以及调整要求；
③变更对建设成本和资本性支出以及运用和维护成本的影响；
④变更后的作业设计及相关文件。
项目公司按合同约定，通过变更程序进行施工变更管理。施工单位根据合同变更的内容和对施工的要求，对质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等的影响进行评估，并配合项目公司进行控制。
4.8.3.5 项目风险管理
项目公司应制定风险管理规定，编制项目风险管理程序，明确项目风险管理职责。制定项目风险管理计划，确定项目风险管理目标，负责项目风险管理的组织与协调。项目风险管理贯穿项目实施全过程，宜分阶段分片区进行动态管理。通过汇总已发生的项目风险事件，建立并完善项目风险数据库和项目风险损失事件库。
（1）风险识别。
本项目风险为不可抗力和法律变更。
主要风险因子主要内容：
①雷电、干旱、地震、火山爆发、滑坡、水灾、暴风雨、海啸、洪水、台风、龙卷风或任何其他自然灾害；
③战争行为、入侵、组装冲突或敌对行为、封锁、暴乱、恐怖行为或军事力量的使用；
④全国性、地区性或行业性罢工；
⑤非项目公司原因项目设施的外供电中断；
⑥市级以上任何政府对项目设施或其任何部分实施的没收、征用、国有化；
⑦县政府以上层面的法律变更；
在项目策划的基础上，依据合同约定对设计、采购、施工和试运营阶段的风险进行识别，形成项目风险识别清单，输出项目风险识别结果。
项目风险识别主要内容：(www.xing528.com)
①识别项目风险；
②对项目风险进行分类；
③输出项目风险识别结果；
（2）风险评估。
在项目风险识别的基础上进行项目风险评估，输出评估结果。
项目风险评估主要内容：
①收集项目风险背景信息；
②确定项目风险评估标准；
③分析项目风险发生的概率和原因，推测产生的后果；
④采用适用的风险评价方法确定项目整体风险水平；
⑤分析项目各风险之间的相互关系，确定项目重大风险；
⑥对项目风险进行对比和排序；
⑦输出项目风险的评估结果。
（3）风险控制。
项目公司根据项目风险识别和评估结果，制定项目风险应对措施或专项方案。对项目重大风险制定应急预案。
项目风险控制主要内容：
①确定项目风险控制指标；
②选择适用的风险控制方法和工具；
③对风险进行动态监测，并更新风险防范级别；
④识别和评估新的风险，提出应对措施和方法；
⑤风险预警；
⑥组织实施应对措施、专项方案或应急预案。
⑦评估和统计风险损失。
项目公司对项目风险管理实施动态跟踪和监控。并对项目风险控制效果进行评估和持续改进。
4.8.3.6 项目进度管理
项目公司应建立项目进度管理体系，按合理交叉、相互协调、资源优化的原则，对项目进度进行控制管理。工程建设部应对进度控制、费用控制和质量控制等进行协调管理。项目进度管理按项目工作分解结构逐级管理。项目进度控制宜采用赢得值管理、网络计划和信息技术。
（1）进度计划。
项目进度计划应按合同要求的工作范围和进度目标，制定工作分解结构并编制进度计划。项目进度计划文件包括进度计划图表和编制说明。项目进度计划应依据合同约定的工作范围和进度目标进行编制。项目分进度计划在总进度计划的约束条件下，根据细分的工序内容、工序逻辑关系和资源条件进行编制。项目分进度计划由专业副经理组织编制，总经理审批，上报项目实施机构认可后执行。
项目进度计划分为控制性进度计划、建议性进度计划、指导性进度计划和实施性进度计划。控制性计划由项目实施机构提出，建议性计划和实施性计划由施工单位负责编制，指导性计划由项目公司负责编制。
建议性计划由计划编制说明和建设工程计划表组成。计划编制说明包括建设建议计划（可采用横道图、关键线路网络图、文字描述等），明确施工程序、关键性时间节点、工期目标，实施中可能出现的难点和问题，计划采取的应对措施。计划表可采用Excel清单格式包括所有工程内容和工程数量。
建议性计划上报程序为：施工单位→总监办→项目公司工程管理部。
指导性计划由计划编制说明和建设工程计划表组成，计划突出强制性，计划发生偏差时，需要下一阶段弥补，才能确保总计划。
指导性计划审核程序为：施工单位→工程建设部→专业副经理→总经理→项目实施机构。
实施性计划由计划编制说明和建设工程计划表组成，计划偏重于施工安排的相关内容。
实施性计划下达程序为：项目公司→工程建设部→总监办→施工单位→施工班组。
控制性计划下达程序为：项目实施机构→项目公司→总监办→施工单位。
（2）进度控制。
项目实施过程中，工程建设部对进度实施情况进行跟踪、数据采集，并根据进度计划，优化资源配置，采用检查、比较、分析和纠偏等方法和措施，对计划进行动态控制。
进度控制按检查、比较、分析和纠偏的步骤，并符合下列规定：
①对工程项目进度执行情况进行跟踪和检测，采集相关数据；
②对进度计划实际值与基准值进行比较，发现进度偏差；
③对比较结果进行分析，确定偏差幅度、偏差产生的原因及对项目进度目标的影响程度；
④根据工程具体情况和偏差分析结果，预测整个项目进度情况，对可能延迟的进度进行预警，提出纠偏建议，采取适当措施，使进度控制在允许的偏差范围内。
进度偏差分析程序：
①采用赢得值管理技术分析进度偏差；
②运用网络计划技术分析进度偏差对进度的影响，关注关键路径上各项工序的时间偏差。
项目公司定期发布项目进度执行报告。按合同变更程序进行计划工期的变更管理，根据合同变更的内容和对计划工期、费用的要求，预测计划工期的变更对质量、安全、职业健康和环境保护等的影响，并实施和控制。
当项目施工进度拖延时，项目计划工期变更应符合下列规定：
①施工负责人提出施工推迟时间和推迟原因的报告；
②系统分析进度推迟对计划工期的影响；
③向总经理报告处理意见，总经理综合各方面意见作出修改计划工期的决定；
④修改计划工期大于合同工期时，须报项目实施机构确认并按合同变更处理；
⑤工程建设部应根据项目进度计划对设计、采购、施工之间的接口关系进行重点监控。根据项目进度计划对分包工程项目进度进行控制。
4.8.3.7 项目质量管理
项目公司按工程质量目标要求，指挥、协调、规范项目参与各方的活动，建立项目实施机构监督、项目公司管理、社会企业监理、施工单位自检的质量保证体系。参建单位各司其职，分别制定质量管理体系和质量控制计划，按策划、实施、检查、处置循环持续改进的方法，通过贯穿项目全方位、全过程的管理，将绩效考核理念贯穿参建各单位，确保项目质量目标达到PPP合同约定标准和绩效考核标准。项目公司应设专职质量管理人员，负责项目的质量管理工作。
项目质量管理程序：
①明确项目质量目标和绩效考核标准；
②建立项目质量管理体系；
③实施项目质量管理体系；
④监督检查项目质量管理体系的运行情况；
⑤收集、分析和反馈质量信息，并制定纠正措施。
明确项目质量目标和绩效考核标准，实行质量和绩效管理目标责任制，落实质量和绩效考核标准，对设计质量、施工质量、监理质量、第三方服务工作质量进行监督，对质量问题、质量缺陷、质量事故进行处理，组织质量验收。通过事前预控、事中落实、事后检验对质量管理实施动态管控，确保质量目标和绩效达标。
（1）质量计划。
项目策划过程中由专业副经理负责组织编制质量计划，总经理批准，上报项目实施机构备案后发布。项目质量计划应体现从资源投入到完成工程交付的全过程质量管理与控制要求。
项目质量计划编制依据主要内容：
①合同中规定的产品质量特性、产品须达到的各项指标及其验收标准和其他质量要求；
②项目实施计划；
③相关的法律法规、技术标准；
④项目公司质量管理体系文件及其要求。
项目质量计划应包括下列主要内容：
①项目的质量目标、指标和要求，任务分解清单；
②项目的质量管理组织与职责；
③项目质量管理所需要的过程、文件和资源；
④实施项目质量目标和要求采取的措施。
项目质量管理程序：
项目质量目标确定→设计质量目标控制→实施方案质量控制→采购质量控制→施工工序、工艺、方法质量控制→施工隐蔽工程验收→分项工程验收→分部工程验收→单位工程验收→单项工程验收→项目验收。
（2）质量控制。
项目质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制。根据项目质量计划对设计、采购、施工接口的质量进行重点控制。专业副经理负责组织检查、监督、考核和评价项目质量计划的执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，召开质量分析会，制定整改措施。按规定对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存和归档。根据项目质量计划对分包工程项目质量进行控制。
项目质量控制程序：
开工报告→工序自检报告→工序检查签认→过程验收签认→初步验收签认→初步验收计量支付签认→竣工验收。
分项、分部、单位工程验收程序：
分项（分部、单位）工程完工→施工单位自检→施工单位提交报验单→监理质量评定→监理检查质量和资料→监理签发分项（分部、单位）工程合格签证→完工计量。
（3）质量改进。
工程建设部收集和反馈项目的各种质量信息。定期对收集的质量信息进行数据分析；召开质量分析会议，找出影响工程质量的原因，采取纠正措施，定期评价其有效性，并反馈给项目实施机构。
施工单位应依据合同约定对保修期或缺陷责任期内发生的质量问题提供保修服务。收集并接受项目公司意见，获取项目运营信息，将回访和项目公司满意度调查工作纳入企业的质量改进活动中。
工程质量问题处理程序：
施工单位报告→监理通知→项目公司组织调查取证→问题原因分析→施工单位提交质量问题调查报告→审查调查报告→施工单位提出处理意见→审查处理方案→监督实施处理方案→施工单位处理后自检报验→监理检查验收→质量问题责任单位提交质量问题处理报告→资料归档。
4.8.3.8 项目费用管理
项目建设期成本主要由融资成本、工程成本、管理成本组成，一般情况下，工程成本和管理成本约占总成本95%以上，有效控制工程成本和管理成本是项目费用管理的关键。为满足工程总承包管理的需要，项目公司应建立项目费用管理体系，确定成本控制目标，设置费用估算和费用控制人员，负责编制费用估算，制定费用计划和实施费用控制。对费用控制、进度控制和质量控制等进行统筹决策、协调管理。可采用赢得值管理技术及相应的项目管理软件进行费用和进度综合管理。
项目实施机构选择有相应资质的造价咨询公司对项目公司费用管理进行全过程、全方位跟踪、监督，严控工程造价。
（1）费用估算。
项目公司应根据项目进展编制不同深度的项目费用估算。
编制项目费用估算依据主要内容：
①项目合同；
②工程设计文件；
③项目公司决策；
④有关估算基础资料；
⑤有关法律文件和规定。
根据不同阶段设计文件和技术资料，采用相应估算方法编制项目费用估算。
（2）费用计划。
项目费用计划由专业副经理组织编制，总经理批准，上报项目实施机构认可后实施。
编制项目费用计划依据主要内容：
①经批准的项目费用估算；
②工作分解结构；
③项目进度计划。
施工单位将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，作为项目费用控制的基准。
（3）费用控制。
采用目标管理方法把计划投资额作为投资控制目标，对项目实施期间的费用进行过程控制。施工中定期进行费用实际值与投资目标值比较，根据项目费用计划、进度报告及工程变更，采用检查、比较、分析、纠偏等方法和措施，对费用进行动态分析控制，发现问题，找出偏差及其产生原因，及时纠偏并采取应对措施，将费用控制在项目批准的预算以内。
费用控制按检查、比较、分析和纠偏的步骤，并应符合下列规定：
①对工程项目费用执行情况进行跟踪和检测，采集相关数据；
②对已完工作的预算费用与实际费用进行比较，发现费用偏差；
③对比较结果进行分析，确定偏差幅度、偏差产生的原因及对项目费用目标的影响程度；
④根据工程具体情况和偏差分析结果，对整个项目竣工费用进行预测，对可能的超支进行预警，采取针对性解决措施，把费用偏差控制在允许范围内。
按合同变更程序进行费用变更管理，根据合同变更内容和对费用、进度的要求，预测费用变更对质量、安全、职业健康和环境保护等的影响，并进行控制。定期编制项目费用执行报告。
4.8.3.9 安全生产、职业健康与环境管理
按安全管理、职业健康和环境管理要求，规范工程总承包项目的安全生产、职业健康和环境管理。设置专职或兼职管理人员，在施工经理领导下，具体负责安全管理、职业健康与环境管理的组织与协调工作。项目安全管理应进行危险源辨识和风险评价，制定安全管理计划，并进行控制。项目职业健康管理应进行职业健康危险源辨识和风险评价，制定职业健康管理计划，并进行控制。项目环境保护应进行环境因素辨识和评价，制定环境保护计划，并进行控制。构建项目建设参与各方各负其责，齐抓共管的管理环境。
（1）项目安全生产。
建立项目安全保证体系，安全生产保证体系包括管理体系、管理职责、管理制度、管理办法。牵头单位项目公司，参与单位有监理单位、设计单位、施工单位、材料设备供应商等。项目设计、施工、材料设备供应单位是安全生产责任主体，监理和咨询服务单位具有安全监控责任，项目公司承担监督管理责任。
项目公司总经理为项目安全生产主要负责人，并负有下列职责：
①建立、健全项目安全生产责任制；
②组织制定项目安全生产规章制度和操作规程；
③组织制定并实施项目安全生产教育和培训计划；
④督促、检查项目安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；
⑤组织制定并实施项目生产安全事故应急救援预案；
⑥及时、如实报告项目生产安全事故。
根据项目安全管理目标，制定项目安全管理计划，并按规定程序批准实施。
项目安全管理计划主要内容：
①项目安全管理目标；
②项目安全管理组织机构和职责；
③项目危险源辨识、风险评价与控制措施；
④对危险源及其风险规避的宣传与警示方式；
⑤安全培训教育；
⑥项目安全管理的主要措施与要求；
⑦项目生产安全事故应急救援预案的演练计划。
项目公司对项目安全管理计划的实施进行管理，并符合下列规定：
①为实施、控制和改进项目安全管理计划提供资源；
②逐级进行安全管理计划的交底或培训；
③对安全管理计划的执行进行监控，动态识别潜在的危险源和紧急情况，采取措施，预防和减少危险。
项目安全管理须贯穿于设计、采购、施工各阶段，并符合下列规定：
①设计满足法律法规和强制性标准的安全要求；
②对采购对苗木、设备和原材料进行安全控制；
③施工对所有现场活动进行安全控制；
④项目运营前，开展项目安全检查等工作。
项目公司配合项目实施机构按规定向相关部门申报项目安全施工措施的有关文件。
项目公司对项目安全生产全面责任，并承担分包单位的连带责任。分包单位承担分包工程安全责任，并服从总包单位管理。分包单位不服从管理而引发的安全生产事故，由分包单位承担主要责任。项目公司在分包合同中应明确相应的安全要求，项目分包人应按要求履行其安全职责。
制定生产安全事故隐患排查治理制度，采取技术和管理措施，及时发现并消除事故隐患，记录事故隐患排查治理情况，并向参与建设人员通报。
当发生安全事故时，应立即启动应急预案，组织实施应急救援并按规定及时、如实报告。
（2）职业健康管理。
项目公司应按工程总承包要求制定项目职业健康管理计划，并按规定程序批准实施。
项目职业健康管理计划主要内容：
①项目职业健康管理目标；
②项目职业健康管理组织和职责；
③项目职业健康管理的主要措施。
项目公司对实施项目职业健康管理计划进行管理，并应符合下列规定：
①为实施、控制和改进项目职业健康管理计划提供必要的资源；
②进行职业健康的培训；
③对项目职业健康管理计划的执行进行监测，动态识别潜在的危险源和紧急情况，采取措施，预防和减少伤害。
制定项目职业健康检查制度，对影响职业健康的因素采取措施，记录并保存检查结果。
（3）环境管理。
编制指导项目实施过程的项目环境保护计划，建设期工程现场发现化石、硬币、有价值的物品或文物、建筑结构以及有地质或考古价值的遗迹或物品等应采取预防措施，及时通报项目实施机构及其相关单位，并按规定程序批准实施。
环境管理主要内容：
①项目环境保护的目标及主要指标；
②项目环境保护的实施方案；
③项目环境保护所需的人力、物力、财力和技术等资源的专项计划；
④项目环境保护所需的技术研发和技术攻关等工作；
⑤项目实施过程中防治环境污染和生态破坏的措施，以及投资估算。
对项目环境保护计划的实施进行管理，并应符合下列规定：
①为实施、控制和改进项目环境保护计划提供必要的资源；
②进行环境保护的培训；
③对项目环境保护管理计划的执行进行监测，动态识别潜在的环境因素和紧急情况，采取措施，预防和减少对环境产生的影响；
④落实环境保护主管部门对施工阶段的环保要求，以及施工过程中的环境保护措施；对施工现场的环境进行有效控制，建立良好的作业环境。
制定项目环境巡视检查和定期检查制度，对影响环境的因素采取措施，记录并保存检查结果。建立环境管理不符合状况的处置和调查程序，明确有关职责和权限，实施纠正措施。
4.8.3.10 项目资源管理
建立项目资源管理机制，使项目人力、设备、材料、机具、技术和资金等资源适应工程总承包项目管理的需要。项目资源管理应在满足实现工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标需要的基础上进行项目资源的优化配置。项目资源管理全过程应包括项目资源的计划、配置、控制和调整。
（1）人力资源管理。
根据项目实施计划，编制人力资源需求、使用和培训计划，经总经理审查，董事长批准，配置项目人力资源，建立项目团队。对项目人力资源进行优化配置和成本控制，对项目人员的从业资格与能力进行管理，按时合理支付薪酬。根据项目实施机构和项目公司要求，制定项目绩效考核和奖惩制度，对项目公司人员实施考核和奖惩。
（2）苗木、设备和原材料管理。
编制苗木、设备和原材料控制计划，建立项目苗木、设备和原材料控制程序和现场管理规定，对苗木、设备和原材料进行管理和控制。苗木、设备和原材料管理人员应对苗木、设备和原材料进行入场检验、仓储、出入库和不合格品等进行管理，依据合同约定对供应商提供的苗木、设备和原材料进行管理。
（3）技术管理。
项目公司应制定工程总承包企业相关技术管理规定，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、协调和控制。对设计、采购、施工中涉及的技术资源与技术活动进行过程管理。依据合同约定和项目公司知识产权有关规定，对项目所涉及的知识产权进行管理。
（4）资金管理。
项目公司独立进行项目建设期资金使用和财务核算，制定资金管理目标和计划，对项目实施过程中的资金流进行管理和控制，项目实施机构对资金管理进行审核。制定项目资金管理规定，接受政府相关部门对资金使用合法性合规性的监督、检查和控制。依法进行项目的税费筹划和管理，对项目资金计划进行管理。根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按PPP合同规定的工程进度计划按时向工程建设资金专户拨付建设资金，按规定程序审批和实施，并按合同约定支付工程进度款，转款专用。依据合同约定向项目实施机构提交工程款结算报告和相关资料，对工程使用资金进行报备。分析项目资金收入和支出情况，降低资金使用成本，提高资金使用效率，规避资金风险。制定项目公司财务制度，编制项目财务报表。
项目竣工验收后，编制项目成本和经济效益分析报告，报工程项目实施机构认可。
4.8.3.11 项目沟通与信息管理
项目公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度。利用现代信息及通信技术对项目全过程所产生的各种信息进行管理。运用各种沟通工具及方法，采取相应的组织协调措施与项目干系人进行信息沟通。项目公司全面负责项目沟通和信息管理包括项目涉及工程和技术服务，项目实施机构确定的关联合同参与各方，工程范围内相关单位及其农户，以及相关政府部门的沟通工具、方法，项目全过程所涉及各类信息、数据、文件、信息安全与保密的管理。根据项目规模、特点与工作需要，设置专职或兼职进行项目信息管理和文件管理。
（1）项目沟通管理。
项目沟通管理贯穿工程总承包项目管理全过程。制定项目沟通管理计划，明确沟通的内容和方式，根据项目实施过程中的情况变化，以及项目相关方不同的需求和目标进行调整，采取协调措施。
（2）项目信息管理。
项目公司建立与项目特点相匹配的项目信息管理系统，实现数据的共享和流转，对信息进行分析和评估。制定项目信息管理计划，明确信息管理内容和方式。
项目信息管理系统应符合下列规定：
①项目实施机构与项目公司信息管理系统相互兼容；
②便于信息的输入、处理和存储；
③便于信息的发布、传递和检索；
④具有数据安全保护措施。
制定收集、处理、分析、反馈和传递项目信息的管理规定，并监督执行。依据合同约定，确定项目统一的信息结构、分类和编码规则。
（3）项目文件管理。
项目文件和资料应随项目进度收集和处理，并按项目统一规定进行管理。按档案管理标准和规定，将设计、采购、施工阶段形成的文件和资料进行归档，档案资料应真实、有效和完整。
（4）信息安全与保密。
遵守国家信息安全的有关规定，符合合同要求。根据国家信息安全和保密有关规定，采取信息安全与保密措施。根据PPP项目规定、项目实施机构的要求和项目公司管理规定进行信息的备份和存档。
4.8.3.12 项目合同管理
合同管理是对工程总承包全过程涉及的全部合同订立、合同履行、合同跟踪、合同监督，以及合同的补充、修改和（或）变更、终止或结束等进行管理的过程。项目合同管理由项目公司工程建设部负责。
合同管理包括工程总承包合同和分包合同管理。根据项目公司合同管理要求和PPP合同约定，制定合同管理规定，对工程总承包合同和分包合同的履行实施监督和控制。
（1）工程总承包合同管理。
工程总承包合同管理主要内容：
①接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性；
②熟悉和研究合同文本，明确项目实施机构的要求；
③确定合同控制目标，制定实施计划和保证措施；
④合同总价，清单价格分析，计量支付；
⑤检查、跟踪合同履行情况，及时处理合同履行中的问题和偏差；
⑥对项目合同变更进行管理；
⑦对合同履行中发生的违约、索赔和争议处理等事宜进行处理；
⑧对合同文件进行管理；
⑨进行合同收尾。
工程建设部全过程跟踪检查合同履行情况，收集和整理合同信息和管理绩效评价，并按规定报告专业副经理、总经理。
制定项目合同变更程序，把影响合同要约条件的变更纳入项目合同管理范围。工程总承包合同和分包合同以及项目实施过程的合同变更和协议，应以书面形式订立，并成为合同的组成部分。
项目合同变更程序：
①提出合同变更申请；
②专业副经理组织相关人员开展合同变更评审并提出实施和控制计划；
③经专业副经理审查、总经理批准，重大合同变更应上报项目实施机构认可；
④经项目实施机构签认，形成书面文件；
⑤组织实施。
提出合同变更申请时应填写合同变更单。
合同变更单主要内容：
①变更的内容；
②变更的理由和处理措施；
③变更的性质和责任承担方；
④对项目质量、安全、费用和进度等的影响。
合同争议处理程序：
①准备并提供合同争议的证据和详细报告；
②通过和解或调解达成协议，解决争议；
③和解或调解无效时，按合同约定提交仲裁或诉讼处理。
④依据合同约定，对合同的违约责任进行处理。
合同索赔处理符合下列规定：
①执行合同约定的索赔程序和规定；
②在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和证据；
③对索赔费用和工期的真实性、合理性及准确性进行核定；
④按最终商定或裁定的索赔结果进行处理。索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。
项目合同文件管理符合下列规定：
①依据合同约定的程序和规定进行合同文件管理；
②对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、合同变更、协议、会议纪要、签证单据、作业设计及其图纸资料、标准规范及相关法规等进行收集、整理和归档。
合同收尾工作符合下列规定：
①依据合同约定的程序、方法和要求进行合同收尾工作；
②建立合同文件索引目录；
③确认合同约定的工程已全面完工，项目公司向项目实施机构发出书面报备，并组织核定工程最终结算，通过竣工验收且工程竣工档案备案后，项目实施机构签发竣工证明，关闭合同；
④项目竣工后，工程建设部应对合同履行情况进行总结和评价。
（2）分包合同管理。
工程建设部依据合同约定，将分包合同纳入整体合同管理范围，并要求分包合同管理与工程总承包合同管理保持协调一致。
依据合同约定，订立设计、采购、施工、咨询服务分包合同。并对分包合同生效后的履行、变更、违约、索赔、争议处理、终止或收尾结束的全部活动实施监督和控制。
分包合同管理主要内容：
①明确分包合同的管理职责；
②分包采购方式的准备和实施；
③分包合同订立；
④对分包合同实施监控；
⑤分包合同变更、争议、索赔处理；
⑥分包合同文件管理；
⑦分包合同收尾。
依据PPP合同约定，可根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等进行分包，分包方式根据项目实际情况确定。明确分包类别及职责，组织订立分包合同，协调和监督分包合同的履行。
组织分包合同谈判规定：
①明确谈判方针和策略，制定谈判工作计划；
②按计划做好谈判准备工作；
③明确谈判的主要内容，按计划组织实施；
④按项目实施机构要求或项目公司授权组织分包合同的评审，确定最终合同文本，订立分包合同。
分包合同文件组成及其优先次序包括下列内容：
①协议书；
②中标通知书；
③专用条款；
④通用条款；
⑤投标书和构成合同组成部分的其他文件；
⑥招标文件。
分包合同履行的管理规定：
①依据合同约定，项目公司对项目分包人的合同履行进行监督和管理，并履行约定的责任和义务；
②对分包合同确定的目标实行跟踪监督和动态管理；
③在分包合同履行过程中，项目分包人应对项目公司负责。
项目公司按合同变更程序进行分包合同变更管理，根据分包合同变更的内容和要求，预测相关费用和进度，并实施和控制。分包合同变更应成为分包合同的组成部分。分包合同变更时，项目公司应向项目实施机构报备。
分包合同变更程序：
①综合评估分包变更实施方案对项目质量、安全、费用和进度等的影响；
②根据评估意见调整或完善后的实施方案，报总经理审查并按工程总承包合同管理程序审批；
③进行沟通和谈判，签订分包变更合同或协议；
④监控变更合同或协议的实施。
分包合同收尾规定：
①按分包合同约定程序和要求进行分包合同的收尾；
②对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认工程已全面完工并达标时，进行分包合同的最终结算和关闭；
③分包合同关闭后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及其相关效果的评价。
4.8.3.13 项目收尾
项目公司总经理负责工程总承包建设收尾工作。
项目收尾工作主要内容：
①依据合同约定，施工单位向项目公司移交最终成果；
②依据合同约定，施工单位配合项目公司进行竣工验收；
③项目结算；
④项目总结；
⑤项目资料归档；
⑥项目剩余物资处置；
⑦项目考核与审计；
⑧对项目分包人及供应商的后评价。
（1）项目竣工验收。
根据PPP合同约定，项目公司负责组织项目初验、终验、竣工验收，报项目实施机构备案。
项目通过终验后，项目公司应向项目实施机构提出申请竣工验收报告，项目实施机构组织设计、施工、监理等单位和相关部门参与竣工验收。通过竣工验收且工程竣工档案备案后，项目实施机构向项目公司签发工程竣工证明，工程验收结果向澄江市人民政府报备。
（2）项目结算。
依据合同约定，编制项目结算报告。项目公司向项目实施机构提交项目结算报告及资料，经双方确认后进行项目结算。
（3）项目总结。
项目公司总经理组织相关人员对工程总承包实施情况进行总结并编制项目总结报告，工程总承包完工报告。
（4）绩效考核。
依据PPP项目绩效管理要求，以及项目管理目标责任书对项目公司进行建设期绩效考核。依据项目绩效考核和奖惩制度对项目公司团队成员进行考核。依据项目公司相关管理规定对项目分包人及供应商进行后评价。
（5）审计。
项目公司按PPP项目有关规定，以及项目实施机构的要求配合项目审计。
（6）PPP示范项目库。
根据财政部PPP中心项目库入库标准和要求，申报从PPP项目执行库进入示范项目库。
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