高效教学新突破：学教合一的理论实践

一、“主发动机”的构建程序与方式

“主发动机”即“团队型教育者”。如果在教学的初始阶段即让全班学生均加入“团队型教育者”，则无异于搞形式主义，学教合一教学将几无收获，因为在这种状况下团队型教育者成员（除教师外的成员，下同）并无多大责任心，会导致“三个和尚没水吃”的现象，达不到让团队型教育者真正施教的目的。所以“团队型教育者”的组建绝不能毕其功于一役，宜让学生逐步加入，采用“滚雪球”模式，即团队型教育者队伍宜一个批次接一个批次地渐进式扩编。在这期间尚需不断反思、不断修正，一步一个脚印，稳扎稳打，要做到每一届“团队型教育者”都是一个能够实际施教且卓有成效的教育者。

既然“团队型教育者”不能让所有学生随意加入，那么就需要在全班学生中遴选团队型教育者成员，选拔的方式通常有三种：①任课教师和班主任指定式；②班内学生选举式；③个人自愿报名式。第一种选拔方式易使部分学生（自认为应选上结果未选上）产生不满情绪；第二种方式或多或少带有盲目性与偶然性；第三种方式相对而言较为妥当，因为自愿报名者一般事先对自己的水平与能力进行了自我评估，且具有一定的责任心。

二、首台“主发动机”的构建办法与注意事项

“良好的开端是成功的一半。”根据“首战必胜”指导原则与心理学中的“首因效应”，构建首届“团队型教育者”是整个“团队型教育者”组建过程中最重要最关键的一个环节。如果首任“团队型教育者”施教失败，那么后续的学教合一教学的难度就可想而知了，故首任“团队型教育者”的遴选与组建必须慎之再慎，宜分下面四步走。

1.公布职责

首先向全班明确公布团队型教育者成员应履行的职责与任务：①团队型教育者成员必须认真参加每一次的间接施教（详见第十章）活动；②团队型教育者成员在每一次直接施教（详见第五至第九章）活动中，需至少发挥一次有实效的教育者作用（说明：由于首届团队型教育者成员数量少故有此要求，待日后“团队型教育者”扩编到一定规模后，可改为在每两次或三次的直接施教活动中至少发挥一次有实效的教育者作用）；③每星期向老师提供关于学教合一教学的改进建议，或措施办法，或其他同学对学教合一教学的意见等；④若团队型教育者成员认为老师讲课或推理有某处不严密甚至有误，或书本中所述所论有误，则务请大胆地当堂当众直言指出该错误，若团队型教育者成员认为老师或书本上的结论与方法逊于自己的结论与方法，亦务请立即明确提出。

2.考核遴选

其次对自愿报名的学生进行必要的考核。考核包括甲、乙、丙三类考核，甲类考核是查阅报考者以往的学科测试成绩与平时作业状况（若该生平时解决问题有独到之处或创新之举，则无论以往考试成绩如何，甲类考核均予通过）；乙类考核是进行面试或平时观察，主要考察其组织能力、活动能力、口头表达能力及在群体中说话的胆量；丙类考核是在课堂教学实际场景中进行，即观察该生在课堂上是否能积极主动地施教且具有一定的效果（具体指发言正确无误，语音清楚洪亮，符合教员基本要求等）。注意：因为是首届，需做出榜样，故考核要求较高，以后几届的考核要求逐渐放宽。

3.课上颁证

考核合格者即发给“团队型教育者”教员证，且应郑重其事地在课上颁发教员证，这是为了达到心理学所述的罗森塔尔期望效应。

罗森塔尔效应：美国心理学家罗森塔尔一日来到一所普通中学，在一个班里走了一趟，然后就在学生名单上随机圈了几个名字，告诉该班的老师说，这几个学生智商很高，很聪明。过了一段时间，罗森塔尔又来到这所中学，奇迹发生了，那几个被他选出的学生真正成为班上的佼佼者。他这时才对该班老师说，自己对这几个学生其实一点都不了解。这些学生的快速进步完全是他们接受了积极的自我心理暗示导致的。

4.公约签名

最后还须制订一份施教公约。公约内容主要是前面已阐述的团队型教育者成员应履行的职责与任务，公约上全体成员均须签名（包括学科教师），另外还须班主任签名。

说明：（1）为了确保首台“主发动机”能正常运行不出故障，首届“团队型教育者”的人员不宜过多，一般以7人至11人为宜，要精挑细选，优中选优，慎之再慎，选出真正能负起“团队型教育者”教员责任并胜任其工作的人。

（2）如果出现无人自愿报名的窘境，说明先前的思想动员工作未做到家，此时有两种处理办法：一是召开学生座谈会了解个中原因，然后对症下药予以解决；二是再做一番动员后由全班同学投票选举出团队型教育者的后备成员，而后通过考核录取其中数人为团队型教育者成员（当然应以自愿加入为前提）。至于以后几届“团队型教育者”则不必担心无人报名，因为多次实践表明，首届“团队型教育者”执教一个月后，其效果会马上显现出来，这个效果就是团队型教育者成员自己的学科成绩进步较快，因而自然吸引了其他一些学生迫切希望加入“团队型教育者”。

至此，首届“团队型教育者”成功构建完毕，即首台“主发动机”合格制成。

三、依靠一种制度就能顺利实行课堂互动

组建成“团队型教育者”后立即投入工作，即让团队型教育者直接施教或间接施教。让团队型教育者直接施教能立竿见影地显现出一个优势：上课时师生互动与生生互动明显比往昔活跃与热烈，并且不是呈现表面现象，而是学生的大脑真正地在积极思考。这是因为以往老师一个人施教较难带动全班性的合作互动，而“团队型教育者”群体式施教则情况俨然不同。一是团队型教育者学生成员与其他学生本来就存在“直系亲属关系”，与老师相比他们对其他学生的影响力与感染力更大；二是由于部分学生骨干率先领头互动（积极探究，踊跃发言，相互研讨），榜样的力量是无穷的，于是推动全班，发生了多米诺骨牌效应。(www.xing528.com)

事实上，如果一个教师的专业功底扎实但教师素质、教学艺术与方法欠佳，并且又缺乏亲和力与魅力，则该教师很难调动学生的积极性使课堂互动起来，而不得不使用最原始的讲授法（目前人们常常定义其为“注入式”或“填鸭式”的教学方法），但若采用了团队型教育者施教制，则无论你有没有能力施行互动教学，都会使课堂掀起互动之潮。这说明任何合格的教师仅仅依靠一种制度（团队型教育者施教制）就能顺利实现课堂互动（当然，若你又具备高超的教学艺术，则互动教学会开展得更好）；而且，学教合一教学的初衷之一是替学生减负，结果替教师也减了负。

这里须补充释明两点：其一，由团队型教育者执教所产生的互动教学与教师一个人单凭自身的专长与努力而促成的互动教学，两者有差别，前者优于后者（阅读中编几章即知）；其二，互动与学教合一不能画等号，互动只是学教合一教学最显眼的可直接观察或感受到的优势，学教合一教学尚有许多其他方面的优势恕不一一列述，一概安排在后续各章中详述。

四、“主发动机”必须定期升级与换代

借用航空发动机制造业的专业术语。首台“主发动机”属于推力有限的“第一代发动机”，尚无力推动教学真正达到学教合一，故需要定期对“主发动机”进行升级换代——在“坚持标准，保证质量”的原则下，“团队型教育者”进行定期渐进式人员扩编及原有人员素质进一步提升。这需要做好以下几项不可或缺的工作。

1.建立评价体系

评价的基本原则：一是对团队型教育者学生成员充满正面积极期待的原则；二是保护学生成员的自尊心和自信心的原则；三是激发学生成员自主发展、受教与施教同时同步合一意识的原则。

评价的基本方法：一是团队型教育者成员进行自我评价（个人建立受教与施教合一记录卡）；二是团队型教育者内部进行互相评价（班级建立团队型教育者施教记录簿，包括学生成员互评与学生成员对教师成员的评价）；三是全班学生对团队型教育者成员进行评价（以无记名投票方式进行，包括对教师成员的评价）；四是教师对学生成员的评价（教师建立学生成员施教档案）。

说明：（1）如果全年级都实施学教合一教学，则还须对各班团队型教育者进行评价，即评出年级优秀团队型教育者；（2）教师要善于对学生做恰当与适时的表扬，并采取公开表扬与私下表扬双管齐下的措施；（3）对学生的评语评价需带有激励性、心理暗示性与及时性。

2.应用奖励机制

需要建立以精神奖励为主物质奖励为辅的奖励机制（对于小学生与初中生需辅以物质奖励，而高中生未必），即通过上述的四类评价，每隔一段时间评出若干名“团队型教育者”中的优秀教员（以全班学生无记名投票为主），颁发感谢奖，再予以适量的物质（主要是学习用品与书籍）奖励。根据学生心理学的有关观点，对于小学生与初中生的评奖间隔时间与强化物（精神或物质奖励）的强化程度，宜尽量符合美国心理学家斯金纳在实验中发现的“扇贝型曲线”的规律，以期奖励效应接近甚至达到最大值。

3.开展谈心与座谈活动

需要定期开展谈心活动及召开团队型教育者成员座谈会，真诚地关心各成员的思想、生活、学习与工作，了解各成员并通过他们了解其他同学对学教合一教学的各种建议与意见，共同研讨学教合一教学的新措施、新方案（注意有些好的教学手段与办法，教师想不到而学生却能想到）。开座谈会本身就是凝聚并利用群体智慧、实施学教合一的一项得力措施。

4.定期培训与定向指导

需要对团队型教育者学生成员进行定期、定向指导与培训，这部分内容合并在本章第六节“造就学教合一‘副发动机’”中阐述。

5.定期调整与渐进扩编

需要对团队型教育者成员进行阶段性调整与改组，在第一学期每个月调整改组一次或两次，第二学期每两个月调整改组一次或两次，以后则每一个季度调整改组一次或两次，每次调整改组后团队型教育者成员的数量渐增，但仍要保证成员的合格性（注意甲、乙两类考核要求逐渐放宽）。如果哪一天全班所有学生都有资格进入“团队型教育者”，则学教合一教学已接近白璧无瑕的程度了。

欲做第四件准备工作，须先了解“平行教育”及其应用。