员工激励中应用期望理论的思考成果

期望理论在员工激励中的应用思考

惠晓蓓

前言

“激励”一词，是管理心理学中一个重要概念，派生于激励理论。含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。通俗地讲，激励就是针对人们生理或心理上的各种需要，以奖励方式来刺激，使个人完成任务的行为总是处于高度激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

行为学家通过调查和研究发现：激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有至关重要的影响。激励是能够改变人的行为中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人们的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而导致个体素质的不断提高。在企业中，有效地组织并充分利用人力、物力、财力资源是管理的重要职能，其中又以人力资源管理最为重要。在人力资源中，又以激励为最关键、最困难的。管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。

1.激励效价概述

1.1激励效价的基本含义

激励效价的概念源于弗鲁姆的激励期望理论。弗鲁姆指出，只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。并指出，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是激励效价和期望值的乘积，即M=V×E。其中，M表示激励力，V表示激励效价，E表示期望值。所谓期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；激励效价，是指一个人对这项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价。

激励效价和期望值的不同结合会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低

这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的激励效价和激发对象获得这种满足的期望都足够高为前提，只要激励效价和期望值中有一项的值较低都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。

1.2提高激励效价的必要性

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。这其中最重要的原因是：员工得到的报酬不是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话。在这两种情况下，员工的激励效价都没有得到提高。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的，因此，公司应针对员工不同的需要给予不同的报酬，即提高激励效价。而且激励因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。见下表：(此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期。)

1.3提高激励效价的作用

1.3.1有利于调动工作人员的积极性

激励直接作用于个人，其功能是能够充分调动工作人员的积极性，主动性和创造性，使人的能力得到最大限度的发挥。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆森(William James)在对职员的激励研究中发现，在缺乏激励的一般岗位上，职工仅能发挥其实际工作能力的20％～30％，因为只有做到这一点，就足以使自己保住饭碗。但是受到充分激励的员工，其潜力可以发挥到80％～90％，这也就是说一个人平常表现的工作能力水平与通过激励能达到的工作能力水平存在着大约60％的差距。由此可见，人员激励能起到重要的作用。

1.3.2有利于形成良好的集体观念与社会影响

激励不仅直接作用于个人，还间接影响其他的人和周围环境。其功能表现在对形成良好的集体观念和社会影响有着非常重要的作用。诚然，员工确实是会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可才能称得上是好的奖励，可以达到提高激励效价的目的。如果实行的奖励对于受奖人来说不算很有价值的，那么这种奖励显然不能达到预期的效果。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是对另外一部分员工的效果可能就不会那么明显。另外心理学的研究也表明，如果一个人反复得到相同的激励，那么这种奖励对他的刺激作用就会减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。总而言之，重要的就是要深入的了解员工的实际需求，有针对地进行奖励，使奖励的效价达到最大化。

1.3.3有利于工作人员素质的提高

提高工作人员的素质不仅可以通过培训来进行，而且员工激励也是一种很好的途径。通过运用不同的激励手段，在激励方向上对工作人员加强指导，有助于开阔他们的思想境界，提高个人的道德素养；对坚持不懈努力学习科学文化知识的工作人员给予大力的表彰，对安于现状、不思进取的工作人员给予适当的批评，有助于形成良好的学习风气，提高工作人员的知识素养；根据一定的客观标准，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出成绩的工作人员给予奖励，对不钻研业务知识，工作中有失职行为的工作人员给予惩罚，能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于形成一种竞争的气氛，使工作人员的业务素质得到提高。总而言之，人员激励与人员素质的变化有着非常密切的关系。人员激励搞得好，将有助于工作人员素质的提高，搞得不好，就会导致工作人员素质的下降。而且，这不仅关系到个人的素质，还关系到整体的素质，所以必须予以充分的重视。

2.期望理论视角下企业激励中存在的问题分析

2.1激励观念陈旧

企业激励理论的应用有其优势及特色，对员工的激励有一定的重视，但是重视程度不够，激励力度不强，采用的激励模式过于陈旧，激励方式和手段没有创新。企业的激励管理仍然停留在传统的具体的激励措施上，例如，组织员工集体旅游、带薪休假、升职提薪等等传统的激励措施。对企业的员工的激励还存在着明显的不足，并没有把对不同员工的激励真正的区别开来，没有将员工看做是企业的一种资本，也没有意识到市场的竞争、企业的竞争，归根到底是人才的竞争。对于企业来说，人才不仅是一种资本，更是一种财富。但是由于一些企业激励观念陈旧，没有将人才视为一种资本看待，导致人才流失，阻碍了企业的长远发展。

2.2存在盲目激励现象

一些企业在激励员工方面，没有考虑到自身的优势、劣势，而是照搬其他成功企业的激励机制体系，没有考虑到是否与自身的人力资源构成、企业文化、员工需要等等实际情况相适应、相协调。缺乏对员工需要的科学性调查分析，没有考虑到激励的有效性在于需要，而是“照葫芦画瓢”，照搬其他企业的激励措施和激励方式，最终导致在激励措施实行的过程中出现与企业的实际状况相差甚远的情况，致使员工工作积极性下降，对企业的忠诚度也随之降低。

2.3激励模式单一

大部分的企业都把激励模式归结为物质激励中的薪酬激励，企业在激励理论应用方面普遍存在着这样的误区。将激励模式局限于单一的物质激励，以偏概全地认为薪酬激励就是物质激励的全部。一些企业的激励模式单一，忽视精神激励，局限于物质激励中的狭隘的薪酬激励，将薪酬简单地等同于各种形式的物质报酬，即外在报酬，而忽视了对于企业来说更为重要的内在报酬，包括参与决策权和较多职权、自由分配工作时间和工作方式、人成长机会等等。企业的薪酬管理，如果只是重视薪酬中的直接报酬和间接报酬，而忽视了内在报酬，就会使企业员工有一种“只有压力没有动力”的感觉。

2.4激励机制不健全

一些企业虽然以高薪以及优厚的待遇等物质条件吸引了不少人才，但是一些企业引进人才后，由于自身运作机制上的问题，并没有提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人恰恰又是具有较高成就需要和权力需要的人，他们喜欢负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作，当员工的需要得不到满足，人才流失就成为必然。一些企业往往忽视与员工之间的交流，而恰恰一些员工又期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重，因此，对于他们的激励结构，成就激励和精神激励的比重要远远大于物质激励。企业的激励机制不健全是受多方面因素影响的。一些企业存在着的激励机制不健全导致诸多问题的相继发生，更有甚者最终导致激励效用的不持久。(www.xing528.com)

2.5激励过程中缺乏有效沟通

企业在激励员工时缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素论”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题。员工对工作不满意是在情理之中的。

3.企业提高激励效价的策略

3.1建立良好的激励机制

激励机制的设计在某种意义上，就是要将这些激励理论所体现的基本原理落实到人力资源管理的制度和操作环节，更多的体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度上。就实际情况的操作而言，包括以下四点：

一是以员工为出发点建立激励机制，即必须了解员工的需求层次和动态变化，对这个方面的把握主要依靠马斯洛的需求层次理论；二是建立适合企业情况的激励机制，切不可生搬硬抄其他企业的激励制度设计，一定要做好企业组织环境的调查分析；三是建立资源分享的激励机制，即让员工参与到企业管理中来；四是建立和完善目标考评制度，重视情感奖励，只有这样才会使员工在企业工作中得到心理满足和价值体现。

3.2采用多种激励方式

在加强物质激励的同时，企业应更加注重精神激励，改进精神激励措施，提高激励效价。伴随着员工需求层次的不断提升，单纯的物质奖励所起的激励作用有限，精神层次的缺失有可能阻碍员工正常绩效的发挥。

3.2.1要逐步拉近员工之间的距离

比如，在公司设立吸烟室、独立的化妆室、大型娱乐室等等。这样做不仅可以方便员工，而且给予员工们除工作以外的相互接触的机会，可以在轻松的气氛下，使员工相互了解，有利于员工在今后的工作中更好的合作，有利于员工团队意识的加强，更好地完成公司的目标。

3.2.2注重精神投资

针对企业员工对于成就激励和精神激励的需要远远大于对物质激励需要的特点，企业应更加注重员工的精神投资。管理者应更加注重员工的事业发展，抓住一切可以抓住的机会关心员工，给予员工一种受尊敬和重视的感觉，以提升员工的忠诚度和信赖感。

3.2.3要给予员工一定参与决策的权利

企业应让员工发挥所长，参与他们分工业务的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。一旦员工对企业事务有了更强的参与感和更多的主动性，他们对工作的责任感就会大大增加。所以通过授权，企业可以用很低的成本得到更高的效率。

3.2.4营造良好的工作环境

企业在能力范围内为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。如：在企业为员工设立子女幼儿园，在办公时间员工可以把孩子放在企业，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。企业在注重物质激励的同时，更应注重精神激励，精神激励是留住人才的关键。只有物质激励与精神激励相结合，相辅相成、相互补充，才能真正发挥激励的作用。

3.2.5加强沟通

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

4.结束语

当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造：性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。

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