高效管理工具43-员工培训

1.进行培训需求分析

为了确保培训的有效性，企业在开展培训活动之前，一定要进行培训需求分析。

培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

培训需求分析是培训工作的起点，对整个培训工作的开展有着极为重要的意义：

（1）为培训活动的开展奠定基础。进行培训需求的调查与分析是开展培训工作的首要环节。培训需求分析的主要任务是明确几个问题：培训要达到什么目的？通过培训要使哪些具体行为和表现得以改进？目标和手段是否现实？投资回报率如何？在培训需求分析中，企业可通过寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，使培训活动更有针对性；通过了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段。

（2）为培训活动的开展建立目标和标准。培训需求分析工作与培训活动的其他环节是相互联系的。只有在充分开展培训需求分析工作之后，才能明确培训目的，然后根据培训目的进行培训课程的开发及培训的实施；通过培训需求分析工作制订出确切的可检验、可衡量的培训目标，为培训效果评估工作提供标准与依据。

（3）保证培训工作的成本效益最大化。在开展员工培训时，除了需要考虑培训的效果，还应考虑培训的成本。培训成本不仅体现在直接投入的资金上，也体现在员工接受培训时所占用的生产时间上。实际上，实施培训的最大成本是员工因参加培训而失去的生产工作时间，它和培训差旅费合计约占总成本的80％。培训开始前对培训的投资回报率的估算，有利于使培训的成本效益达到最大化。培训不是纯成本消费，而是人力资源开发的有效投资手段，因此自然需要做好投资前的分析工作。

2.设计员工培训方案

对于企业来说，培训活动的成本无论从费用还是从时间和精力上来说都是不低的。培训也要冒一定风险。因此在进行培训前要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制订，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训方案的内容包括培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致勾画出了培训方案的大概轮廓。下面就培训方案的各组成要素进行具体分析。

（1）培训目标的设置。培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了施教计划，进而积极为实现培训目的而教学；对于受训者来说，明确了学习目的之所在，才能少走弯路，朝着既定的目标而不懈努力，达到事半功倍的效果。相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，导致培训的失败。培训目标与培训方案组成要素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计实施培训的各项内容，使设计科学的培训方案成为可能。

（2）培训内容的选择。现代企业培训的核心内容主要有以下几个方面：

第一，工作技能培训。工作技能培训是为了使员工更好地完成本岗位工作。针对提高员工业务能力而实施的岗位技能培训，是现代企业培训体系中最基本的内容。

工作技能培训以内训为主，可以请本企业资深员工做培训讲师，自编教材或以操作为主，采用在职培训的形式。

第二，创新能力培训。创新能力培训旨在提高员工开拓思想、打破成规、勇于创新的能力，是为了使员工能够创造性地开展工作，从而促进整个企业核心能力的培养。创新能力培训是现代企业培训体系中最重要的内容。

创新能力被认为是现代社会企业生存和发展的最重要的能力，一个企业失去创新能力，便失去了参与市场竞争的可能。企业创新能力的提高来源于员工创新能力的培养，增强员工的创新能力，就是增强企业的核心竞争力，其中企业决策层、管理层和技术人员的创新能力尤为重要。

创新能力培训不同于其他既定专题的培训。后者的主题、任务和结果都很明确，授课可以有的放矢。而创新能力培训是要提高人的思维能力和基本素质，很难量化为各种指标。因此，企业创新能力培训多针对企业管理者和技术人员，其培训方式以外部培训为主，走出去的培训可以很大程度上避免企业内部培训的近亲繁殖现象，有助于受训者突破固有思维方式，接受新观点。

第三，团队精神培训。团队精神培训是通过集体活动，使培训者在共同生活、共同学习，协同解决问题的过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的培训活动。这种集体培训是现代企业培训体系中新开发的培训内容。

近年来，团队精神越来越受到企业管理者的重视，团队工作的方式也几乎为所有的企业所接受。很显然，现代社会是个相互合作的社会，没有团队就意味着失去了在社会上进行经营运作的可能。为了加强团队内部的合作，增强团队的工作能力，所有的企业管理者都把眼光投到增强团队的凝聚力上，团队精神培训应运而生。

团队精神培训几乎没有职位的限制，只要可能，在一起工作的员工和管理者都可以同时接受培训。也有很多企业在新人进入企业时，先进行团队精神培训，把它作为岗前培训的一部分。团队精神培训的形式有很多，主要有挑战训练、团队组织活动、建立学习型组织等。

第四，时间创富与个人效率培训。时间创富与个人效率培训都是旨在提高个人时间观念和工作效率的培训活动。与上述团队精神培训的集体活动形式相反，这基本上是以改善个人行为为主要培训目的的培训活动。

有效使用时间和提高个人工作效率，对组织或个人来说都是极力追求的目标。为此，众多管理学大师都致力于通过某种方法的运用来促进工作效率的提高，如统筹法、最佳路线选择法、最优模型等。但是，受工作惯性的影响，人们都乐于做自己最习惯做的事，而甚少考虑自己的工作方式是否有不合理之处，往往在不知不觉中丧失工作效率和浪费时间。有鉴于此，企业需要通过科学的分析和知识的灌输，让员工了解自己，改变观念，提高效率。

严格地讲，时间创富与个人效率培训并不属于企业培训的范畴，但现代企业为了提高组织中关键或主要成员的工作效率，常采用某种培训方式来促使他们对自己进行剖析，使之认识到自己工作上的瓶颈，以达到提高工作效率的目的。

第五，形象与心理培训。形象与心理培训是为了保证企业和员工外在和内在的健康而进行的培训活动。它是目前企业培训体系中较为热点的培训内容。

形象培训有多种功效，其一，通过形象培训使企业文化逐渐进入职工思想深处，产生对组织极强的认同感；其二，使员工的全面服务意识加深，形象本身就代表了企业对客户的尊重和自尊；其三，清晰界定本企业在行业中与其他企业的不同，认识差异带来竞争优势和更多效益。因此形象培训就是培训市场竞争力。

第六，心理培训。基于企业员工的心理素质需要提升、企业管理者与员工间的人性化沟通需要更多的关注，有必要在人力资源管理中引入心理学方法，而心理培训首当其冲。心理培训的主要职责是协助企业全员设立工作目标；突破员工之间人际关系的障碍，提升全员协同作用的层次；提高员工的心理素质以及创新能力；建立能够持续发展的企业文化等。心理培训是集培训training）、启导（coaching）、辅导（counseling）三种功能于一体，能够实现企业管理者与员工间的最佳沟通，将人力资源最大限度地发掘和转化为现实生产力的有效工具。

（3）谁来指导培训。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导者、内部培训师；外部资源是指专业培训人员等。在众多培训资源中选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

①企业领导者。企业领导者是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在为企业培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导者都是重要的内部培训资源。

②企业内部培训师。内部培训师是企业培训体系中最重要的组成部分，是内部培训的基石和可再生力量。很多企业都非常重视在内部建立培训师，他们在企业中起着非常重要的作用。

③具有实践经验的人。这类培训师不像专门研究人员一样具有深厚的理论功底，但他们毕竟在企业工作了许多年，积累了比较丰富的实践经验。他们的培训一般都比较务实，能启发听者解决某些局部问题或战术问题。

外部资源和内部资源各有优缺点，相比之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙、分不出人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才宜选择外部培训资源。尽管如此，也以把外部资源与内部资源结合起来使用为佳。(www.xing528.com)

（4）确定受训者。根据培训需求分析，不同的需求决定了不同的培训内容，从而也大体上确定了不同的培训对象，即受训者。

虽然培训内容大体上决定了受训对象，但并不等于说这些人就是受训者，还应具体看其是否适合受训。首先要看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不宜让其受训。因为没有积极性，效果肯定不会很好。另一方面，要看其个性特点是否适合某岗位工作，有些人的个性特点决定了他即使通过培训仍不适合于该工作，则他属于需要换岗位而不是培训。总之，要从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

（5）选择培训日期。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易。下面例子中的做法就是步入了误区。许多企业往往是在时间比较方便或培训费用比较低的时候提供培训。如许多企业把计划订在生产淡季以免影响生产，但却不知因为未及时培训而造成了大量次品、废品的产生或发生其他事故，代价更高。再如有些企业把培训安排在培训费用比较低的时候，而此时其实并不需要培训。

在做培训需求分析时，先确定需要培训哪些知识与技能，然后根据以往的经验，对这些知识与技能培训做出日程安排，看大致需要多少时间，再加上培训真正见效所需的时间，从而推断出培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

（6）选择培训方法。常用的员工培训方法有以下几种：

①讲授法。讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识。

讲授法的优点是：运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于深入理解难度大的内容。

缺点是员工学习效果易受培训师讲授水平的影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易巩固。

②案例法。案例法是在给定的事件中，通过评议等方法，训练学员发现与分析问题（区别事件与问题，发现主要矛盾）、处理与解决问题（对策的可行性、对策的满意度、对策的先进性和价值性）能力的一种方法。在使用中可以把案例式演化为问题讨论式、对演式、角色扮演式、情景模拟式和无领导小组式。

运用案例式方法的关键是对案例的选择。可以说，案例的基础性环节是描述真实世界的故事”。运用案例方法必须事先设计好操作步骤并进行演练，否则就会事倍功半。案例学习中至少要回答下述问题：角色及角色特征是怎样的？究竟发生了什么？是如何发生的以及还将发生什么？关键性问题是什么？你的解决方案是什么？有何借鉴意义？需要注意的是，在培训中我们不能给出所谓的统一结论或答案，因为唯一正确的答案在事实上也是不存在的。

③游戏法。游戏法是当前一种较先进的训练方法。与案例法相比较，游戏法具有更加生动、具体的特点。案例法的结果是使受训人员在人为设计的理想化条件下较轻松地完成决策。而游戏法则因游戏的设计而使学员在决策过程中面临更多实际工作中常会遇到的矛盾，决策成功或失败的可能性同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种矛盾进行分析研究，采取有效办法去解决。但是游戏法培训的事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度。游戏法培训的对象一般是企业中高层次的管理人员。

④头脑风暴法。头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等。

头脑风暴法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。此方法重在集体参与，许多人一起努力，协作完成某项任务或解决某一问题。集体参与能增强学员的团队协作精神；提高个人的自我表现能力以及口头表达能力，使学员在集体活动中变得更为积极活跃；在集体参与的过程中会有很多新的思想产生。

一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与培训，并根据需要，从各阶层人员中各抽几名。培训目标就是培训参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。

⑤角色扮演法。角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高学员处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。此法适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工培训，主要目的是为了使之尽快适应新岗位和新环境。

角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度，而不易影响其行为。

⑥研讨会法。所谓研讨会法，是指由指导教师有效地组织受训人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让受训人员在讨论过程中互相交流、启发，以提高其知识和能力的一种教育方法。

研讨会法培训适用于企业内所有成员，其培训目标是提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。研讨的方式主要有课题讨论法、对立式讨论法、民主讨论法、讲演讨论法等。

（7）选择培训场所及设备。培训内容及培训方法决定培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、黑板、模型，有的还需录相机、投影仪等。

3.培训时应注意的两个问题

（1）规避培训风险。

①依法签订劳动合同。企业应与员工建立相对稳定的劳动关系，在劳动合同中明确企业为员工提供培训机会，员工利用所学为企业的服务年限以及与违约赔偿等有关的条款。制订相应的培训计划，做好员工个人职业生涯设计，为每位员工提供广阔的发展舞台，使员工把个人利益与企业的整体利益紧密结合起来，从而实现个人与企业的“双赢”发展。

②加强企业文化建设。企业文化是企业的生命支柱。企业文化在某种程度上代替了企业制度，以一种无形的力量规范、引导企业成员的行为。企业应加强企业文化建设，用高尚的企业精神、企业道德塑造人，增强员工对企业的认同感、归属感、信任感，增强企业活力、凝聚力，降低员工流失风险。

③加强人事档案管理。人事档案对员工和企业都有重要意义。有效管理员工的档案，建立员工的业绩、诚信档案，能在一定程度上对员工起到约束作用。

④合理分担培训费用。一些企业之所以在员工培训方面存在短视行为，除追逐眼前利益外，还有一个重要原因，那就是不愿承担培训费用。员工培训费，特别是长期培训及高新技术培训费用很高。对此，可根据不同情况，通过双方协商，本着企业为主、个人为辅的原则，由企业和个人共同分担。同时，企业应加大岗位培训，制订相关激励政策，鼓励员工自学、岗位成才，这样可以大大降低培训投资。

（2）合理控制培训成本。

①企业可以由公司总部进行集中培训，以提高资源的利用效率。至于为适应各个地方、不同人员需要的培训项目，即使授权给各个部门主管弹性处理，总部也应给予支援、协助和督导，以保证培训活动更有效、更经济。

②挑选合适的培训对象。一些企业在选择培训对象上存在着两个误区：一是企业领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训，因此只对基层员工进行培训；二是企业领导者认为一个企业高层管理人员的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识、改变观念。有的企业甚至是越是高层管理者，参加的培训就越多。企业培训应针对个人的需求进行，而不是想当然决定谁该培训，这样做不仅会使培训陷入盲目之中，而且还会浪费企业的培训资源和资本。

③让培训资本真正发挥效用。有的企业希望培训立竿见影，恨不得用两三天时间就使员工发生根本的变化。有的则想通过培训解决企业人力资源的所有问题。因此，他们在员工培训上不惜“一掷万金”，误以为花钱越多效果就越好。这种想法其实是非常错误的。企业培训工作涉及很多方面，例如选定培训对象、确定培训内容和方式、制订培训计划并组织实施等，企业只有做好培训过程中的一系列工作，才能使培训资本发挥真正效用。