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润滑油的重要性在管理中

时间:2023-12-01 理论教育 版权反馈
【摘要】:可别小看了润滑油一个机构中的管理者,自以为具有“管理人的才能”,可是却往往没有良好的人际关系。强调贡献可以给有成效的人际关系提供四项基本需要:1.相互交流。但是如果交流仅仅以由上而下的关系为基础,那么意见交流实际上是不可能成功的。对贡献的重视可以引导侧向的意见交流,由此就有可能促成集体协作。

润滑油的重要性在管理中

可别小看了润滑油

一个机构中的管理者,自以为具有“管理人的才能”,可是却往往没有良好的人际关系。但是,如果他能在工作上以及和其他人的关系上都能重视贡献,他就会有良好的人际关系。也惟有着眼于贡献,他的人际关系才会具有生产性,而这就是所谓“良好的人际关系”的真正意义。我们的“人际关系”,如果只是“以工作为重”和“以任务为重”的关系,而不能有所成就,那么,即使有温暖的感情和愉快的词句也是毫无意义的,只不过是真正恶劣态度的伪装罢了。相反,只要大家都能够产生成果和有成效,偶然的粗暴词句也不至于妨碍良好的人际关系。

强调贡献可以给有成效的人际关系提供四项基本需要:

1.相互交流。近二十多年来,它一直是研究管理工作中所重视的一项中心课题。在企业中、在公共行政机构中、在部队中、在医院中,总之,在现代社会的一切主要机构中,“交流”这项重要课题已经受到极大的关注。

但是到目前为止,结果却还是很可怜的。早在二三十年前,我们就已经知道,在现代的机构中缺乏适当的交流,并且意识到需要交流,但是二三十年过去了,我们在这方面的情况大体上还是和那时一样可怜。不过,现在我们已经开始明白意见交流何以收效甚微的原因了。

原来,我们一直把交流意见看成是由上而下地传达意见,并且努力为这种交流做工作。但是如果交流仅仅以由上而下的关系为基础,那么意见交流实际上是不可能成功的。上级越是试图严厉地告诉下级一些事情,下级就越听不进去。下级要听的是他想听的话,而听不进上级所说的话。

一位在工作中以贡献为重的管理者必然期望自己的下属也以贡献为重。他们会这样询问下属:“我们的机构和我,应该期望你作出什么样的贡献呢?我们应该期望你做些什么呢?怎样才能最好地发挥你的才智?”经过这样的交谈,交流才成为可能,才比较容易成功。

一旦下级意会到上级期望他应作什么贡献并付诸行动时,上级自然也就有权力和责任来判断下级的建议和贡献的有效性。

根据我们的观察,下属自己订出的目标往往不符合他们的上级的期望。换句话说,下属或低级职员所看到的现实是与他们的上级很不相同的。于是,这些下级越有才能,他们就越想负起责任,对客观现实和需要的认识也就越发与上级的不同。这样一来,他们所作的结论也往往与上级的想法存在着极其显著的矛盾。

一般地说,在这样的差异中,到底谁是正确的,倒是无关紧要的,因为有了这种差异,反而表明真正有意义有成效的交流确实已经建立起来了。

2.集体协作。对贡献的重视可以引导侧向的意见交流,由此就有可能促成集体协作。

如果我们常常询问这样一个问题:“谁必须应用我的产品,以使它变得有成效?”我们就会马上发现与管理者职权范围无关的人的重要性。这些人既不是他的上级,也不是他的下级。这一事实显示了知识机构的现实情况:有成效的工作实际上是由许多具有各种各样知识和技能的人共同完成的;这些人或者是出于自愿、或者是顺乎形势发展的趋势、或者是由于任务本身的要求而集体协作的,而不仅是依靠正式的管辖结构而集结在一起。(www.xing528.com)

举个例子来说,医院中的护士、营养专家、物理治疗专家、药剂师、透视技术员、病理学家及许多其他健康服务专业人员等都必须为同一个病人而工作,却很少使人感到是谁在命令和控制谁。他们必须为共同的目的,为配合主治医生的治疗而共同工作。但是按照管理的结构,他们每个人又都隶属于各自的主管。每个人都依靠自己高度专门化的知识而工作,但又都按照病人的需要和特殊情况而应用其他人的报告。否则他们的努力就变成害多利少。

有一家医院,由于重视贡献的工作作风已经成为根深蒂固的习惯,所以在集体协作方面就不会有什么困难。而在另外的一些医院中,虽然人们努力想通过各种委员会、全体会议、公告或者说教来达到交流和合作,但由于缺乏重视贡献的工作作风,结果上述的侧向交流、自觉地强调任务的集体协作的良好情况都没有在这些医院中出现。

今天的机构普遍存在着一个如何组织的问题,传统的老一套概念和理论对它已经完全不适用了。管理者对自己的知识领域必须精益求精。他们必须从自己的实际工作能力和工作标准来考虑自己应尽的责任。在正常的机构中,他们把自己看成是具有专门化作用的人,不管是生物化学人才也好,或者医院的护理人员也好。对他们的人事管理,如他们的训练,他们的任职记录,还有对他们的表扬和升级等等,都应该依据他们是否发挥了自己的知识和才能来决定。但他们在工作中,又都是整个集体中负有一定责任的成员。在这个集体中,有包含不同专门知识的各种专家,他们都围绕着中心任务而工作。

只重视向上的贡献,当然不可能完全解决机构的组织问题。但是,它可以沟通对任务的理解,使不健全机构能完成任务。

由于信息革命,知识工作内部的相互交流正在面临着转折点。长期以来,一个难以解决的问题就是如何使“信息”能够得到“交流”。因为信息是要靠人来处理和传递的,而它却总是在交流中被歪曲。也就是说,由于处理和传送人的意见、印象、评论、判断等而使信息失真。现在,我们突然都处在一个电脑世界,大部分信息都不需要用人来传递了,于是信息中就没有交流过程中所添加的内容,而是纯粹信息本身的东西了。

但是现在我们又面临新的问题,也就是要设法建立必需的最低限度的交流,这样我们才可以彼此了解、互相知道彼此的需要、目标、感受,以致工作的方式方法。单纯信息本身是不能提供这些情况的。只有直接接触才能互相交流,不管这种接触是用语言还是用文字。

3.个人提高。个别人的个人提高主要是靠重视贡献。

一个人要想得到提高,就要向自己提出一连串的问题:“我能够为机构完成任务作出什么重要贡献?”“我需要什么样的提高?”“我要获得什么样的知识和技能才可以作出我应该作的贡献?”“我必须花多大的努力在工作中才合适?我应该为自己的提高定一个什么样的标准?”

4.培养他人。管理者强调贡献就会促使其他人注意提高自己,这些人可能是下级、同事,甚至可能是上级。他制定的标准不是基于个人而是基于任务的要求,而且应该是高标准的。这些要求是高志向的、目标远大的,并且是有巨大效果的。

我们对个人的提高了解得不多,但我们确实知道这样的情况:一般人是根据自己所定的要求而成长的,管理者更是这样。他们是朝着自己制定的目标和想要达到的成就前进的。如果他们对自己要求不高,他们就会停滞不前。如果他们对自己要求很高,他们就可能会达到很高境界。当然,要达到这境界所作的努力,也相应地比那些毫无成就的人多得多了。

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