成功变革的关键步骤：打开卓越智慧之门

在企业中开展管理变革是一件十分困难、非常艰巨的事情，绝大多数企业管理变革的推行往往半途而废，以失败而告终。麦肯锡企业曾经在20世纪90年代对几百家推行全面质量管理变革的企业进行调查，调查发现有三分之二的企业在尝试管理变革中由于没有产生预期的效果而全部下马。其实不用多说，我们大多数人亲身经历过不止一次企业管理变革，每次管理变革到来，大多数人已经形成了习惯性的认识：“变革是不会彻底的、是不会成功的、变革什么时候结束。”由于缺乏彻底管理变革的文化氛围，因此员工讨厌管理变革。尽管高层认为管理变革非常重要，为之投入大量的资源，但成效往往会有滞后效应，而且会出现绩效倒退的现象，这是管理层无法忍受的。由于管理层急需见到成效，而没来得及等到预期的效果出现，便失去信心和耐心，自然管理变革不可能成功。那为什么会这样呢？尽管管理变革有非常优秀的专家指导、有很好的顾问和有很多献身精神的推进者，但由于其管理问题的根源没有找到或得不到有效解决才导致的。其实管理问题的根源就是“我们最根本的习惯思维方式没有改变”，因为绝大多数人认为自己的习惯思维方式是最好的，习惯成自然，往往没有意识到需要改变。每一个人都不喜欢被改变，会对外部要求自己的变化采取对抗态度，尽管有人说他很喜欢变化，但是被动的变化对每个人来说都是很难的，因为改变一个人的习惯思维方式是非常痛苦的，更何况要改变一个团队，甚至一个企业，甚至还会涉及利益再分配的现象。

比如很多企业所推行新的企业文化、价值观、工作价值理念、管理模式、工具方法、战略和制度流程等，往往停留在纸面上或墙上，结果员工还是按照自己的习惯思维方式做事，出现“新事物在空中飘荡，旧行为在各自挪动”，导致推行管理变革流于形式。

那怎样才能改变企业全员的习惯思维方式，让管理变革真正落地呢？除了通常的各种举措外，还要营造良好的变革环境和足够的资源保障：

（1）在企业内养成一种变革创新的习惯文化氛围。

（2）高层领导和各级管理者得花时间重视和参与管理变革。

（3）有足够的资源和支撑环境保证。

（4）选择恰当的管理变革时机推行。

（5）明确管理变革的愿景、短期目标和长期目标，并针对目标制订切实可行的方案。

（6）成立由对管理变革有激情的成员组成来专职推进，加上来自各方专业兼职成员组成明确分工的推进团队。

（7）管理变革要先试点，树典范，结合实际案例，后循序渐进去推广等。

除了不符合价值观的个别员工毫无理由地不接受管理变革，绝大多数员工不能改变自己习惯思维方式的主要原因在于：

●　员工不知道“做什么，为什么要做，怎样做才有效”；

●　不认为“做好能怎样，不做好又能怎样”；

●　不相信“管理变革能坚持下去”。

因此，管理变革想成功，要做到以下几个关键步骤：

1.管理变革有效落地的七步法

（1）广泛而频繁的宣传和推广。针对新事物要有详细说明资料来解释，要有理论依据来支撑；对新事物的具体内容和目标要明确；推进具体内容的优先级要明确；参与管理变革的对象要明确，要对被推行人员进行有计划、持续强大的宣传和培训，形成紧迫感，让他们认知：新事物到底是什么、具体的内涵和外延是什么、变革的愿景是什么、为什么要做、做的好处在哪里、怎么做才有效等。很多管理者和员工不愿做的主要原因之一在于“不知道做什么？为什么要做？怎么做才有效？”一旦理解了，就乐于做了，如果还不愿意做的，就得要用相应的奖罚机制去保障。

（2）改变管理者和员工乐于接受新事物的态度。在改变习惯思维之前，首先要改变管理者和员工乐于接受新事物、不断进取的心态，也就是要养成积极向上的心态，这就要营造一种乐于变革创新的文化氛围。只要养成乐于接受新事物的态度，那管理者和员工的习惯思维方式改变就容易多了。当然，要让那些多次要求改变，而不想改变的人离开企业是非常必要的，因为那些不想改变的人，已经有自己非常成熟的价值取向，认为自己的是最好的，是不会轻易改变的，只有在重大打击或巨大利益诱惑下，才可能改变，尤其是那些具有过去成功丰富经验的老员工，这就是他们自身“悟”的问题。

（3）建立可执行的具体细则。针对新事物的执行要制定相关可操作的具体细则、方法、工具、检查单、指导书和模板等，便于管理者和员工按照具体要求去执行，否则管理者和员工不知从何下手，因为在没有可操作方法的情况下，大家就会无意识地按照原有方法去做。然后一步一个脚印，从最基础、最容易的行为改变开始，不要一下子全面进行要求。

（4）建立全方位好的和坏的样板。针对管理变革的关键活动，要建立和逐渐形成其最佳实践、典型教训案例、检查单和可操作指导书，最好融入到制度流程中去，并定期持续去优化，并有“专业向导”来指导管理者和员工怎么想和怎么做，便于管理者和员工容易操作，让管理者和员工知道这样做比自己的习惯思维方式和习惯行为要好，当然改变习惯是一个痛苦的过程，管理者和员工必须认识到这一点，但一旦改变了习惯，就会带来巨大的好处。一旦变革有效，成果要迅速宣传和推广。很多管理者和员工不按新事物要求做的主要原因之一在于“不知道怎样做才有效”，所以在“不知道怎样做才有效”的情况下，人们往往按照原来的习惯思维方式去做。

（5）建立全方位的有效评估标准。要建立对执行过程和执行结果进行评估的标准，很多管理者和员工执行不彻底的原因在于不知道执行是否有成效，但评估标准一定要相对客观，对于一般人都能看出来是否公正的低级标准问题不能发生，通过定期评估新事物的目标要求和执行成效的差距，去及时纠偏和指导。

（6）建立相应的奖罚激励措施。要针对绩效结果制定相应的奖罚制度，对执行的成效给予奖罚，可以根据执行的成效，对于做得好的进行公布，对于做得差的可以不公布，但必须得让做得差的知道，这是很重要的，以便于其认识到问题的严重性，同时可以开展让大家相互学习和分享成效的活动。很多管理者和员工不愿做的主要原因之一在于：认为做得好与否，跟自己的利益无关。

（7）建立良性的日常运作机制。以上六点的落实，要有良性的日常运作机制去保障，不断沟通互动，才能持续不断地执行和改进，去改变部分顽固管理者和员工不相信“管理变革能坚持下去”的想法。通过日常运作机制来持续强大的宣传和推广，不断进行评审、执行、过程监控、评估、分析差距、修正方案和执行的偏差，形成良性循环，不断对规则固化和优化，全员逐渐养成良好的习惯，从而保障“新事物真正落地”。

成功的企业管理变革，最需要的是持续强大的变革推进力量，这就需要加大管理变革推进的基础建设，下面进行详细介绍。

2.管理变革推进的基础建设

（1）建立管理变革的基础平台。

■　为推行同类所有新事物的变革，企业层面要成立一体化运作的由上而下推进团队。管理变革推进团队应采用统一、简单、单一的推行模式和模板为好，由上而下统筹策划和统一推行。而非下面各个部门各自成立推进团队，按照各自的习惯思维方式去推行，这样不同的推行方式会给员工带来不必要的干扰和混乱。管理变革推进团队应该是个常设机构，凡新事物的推行，都应该纳入到管理变革推进团队中去推行，要不断优化管理变革的推行模式和规则等，而非老是更换管理推进模式和规则等，这样员工会从表面上感觉变化很小，像“温水煮青蛙”一样，很容易被员工接受。如果一有新事物要推进，就另起炉灶，成立新的推进团队，采用不同的人马、不同的推行模式和规则，这些形式上的巨大变化，往往让员工感觉冲击很大，会严重影响管理变革的推行成效。其实管理者的一项主要工作就是把所有来自各方五花八门的优秀管理运作模式进行整合和统一，形成一套符合自己企业实际特点的统一管理运作模式，真正做到对内各个单位或个人都是统一、单一的接口。其实管理者和员工不需要知道太多的价值理念的名称和理论推理，只需要知道“为什么要做，怎么做才有效”，同样对外部（供应商、业主等）也要统一、单一的接口，外部也不希望太多的接口，否则会导致对外口径不一，混淆视听。

■　管理变革须建立基础平台，并持续积累和优化，包括组织的管理支撑平台和业务支撑平台。管理支撑平台包括组织架构、流程架构（包括总则、规程、模板、指导书）、工具（包括工具、方法、技能）、基础概念和数据、文化素养和规章（文化氛围、员工岗位手册、最佳实践和典型教训案例、基本行为规范、制度）、工作环境和设备资产等。业务支撑平台包括知识、竞情信息（CI）、信息安全（M I）、材料、技术、业务通用模块和业务资产等。(www.xing528.com)

■　基础平台的体系架构应按照有机树型结构，进行统筹合理的分层、分类、分时空。基础资产不是数量越多越好，也不是分层分类越细越好，数量和质量需根据实际情况进行分层、分类、分时空，做到“合适才是最佳”。基础平台的分类应采用树型分层分类结构，要有树干、树枝和树叶，从树干逐渐分层到树叶，上层与下层之间具有母体继承性。比如业务、人、工具和流程等，要形成企业组织层、业务体系层、岗位族层和个体层，个体层继承岗位族层，岗位族层继承业务体系层，业务体系层继承企业组织层。另外还要分时空，不同时期，不同特殊地方，树的成长要求也是不同的。

■　基础平台的一切内容是良性循环流动的。不应静止放在“库”里，否则会变成垃圾，要有良性的循环机制去保障，进行定期积累、共享、应用和优化的循环，必须让信息、知识、资产或规则等处在主流程循环中“动”起来，才能有用，如果是静止或开路是无用的。

树型体系架构

（2）建立管理变革的良性日常运作机制。

■　管理变革推进团队要建立有机集成一体化运作的良性日常运作机制，来保证整体计划和各分计划能有机适配、有效协同地协同集成运作。这种运作机制应该是由上而下发起的一体化运作，而非底下的各方面自行运作，否则就成了“脑袋”和员工“手脚”各自运动，就像人的手脚不受脑袋指挥，变成了精神病。

只有企业的各方面功能进行有机适配、有效集成协同的一体化运作，才会“活”起来，推进管理变革工作才能更有效。

■　管理变革不是“缺什么补什么”就可以解决的，不是各方面的功能进行机械组合就能做好，否则成了“头痛医头，脚痛医脚”。只有企业的各方面功能进行有机适配、有效集成协同的一体化运作，才会“活”起来，推进管理变革工作才能有效。所以有效的管理变革推进，主要不仅仅是各方面功能缺不缺的问题，更需要的是各方面功能的数量、质量、性能和接口等是否有机适配的问题。如果只是把各方面功能进行机械组合起来，那是很难发挥有效作用的，因为那是“死”的东西，不是有机“活”体。同样，如果我们做一些“孤立”的任务，那只能是形式而已，很难带来真正的价值，只有各项任务进行相互关联、有效协同起来，才能发挥作用。在现实工作中，企业往往需要各个专业部门或各个过程环节都具备。由于缺乏针对各部分的目标明确、有机适配和有效协同的集成运作机制，企业内部各个部门经常出现各做各的事，缺乏统一的协调分工，缺乏有效的信息互通，导致整体运作的“一团糟”。可见，要建立良性的有机适配、有效集成协同的一体化运作机制，是保证管理变革有效落地的关键。

■　新事物推行要由上而下为主。如果新事物推进采用由下而上的推行方式，那往往是事倍功半，效率很低，很难成功。因为企业管理变革，最高领导的习惯思维方式改变是根本，下面的人都是盯着上面的言行。唯有解决了最高领导者的习惯思维方式问题，才是事半功倍的，管理变革的成功概率，就会成数量级增加。

■　推进团队要有大量的业务骨干兼职成员组成。因为管理变革必须结合具体业务，才能生根发芽，因此各个业务骨干作为兼职成员是非常必要和重要的。对于这些兼职成员来说，因为主业不在管理变革，因此把管理变革推进分配的各项任务最好在某个时段集中处理，会更有效率。同样，对于那些重复性、工作量大的简单任务，如果让很多人员兼职去做，不如集中到一个人专职去做更有效率。一个人频繁切换多项工作，往往效率很低，因为做任何一项工作，需要从导入准备期、工作期、退出期的一个完整过程，其中准备期和退出期往往是不增值的活动。

（3）管理变革推行活动的要求。

■　推进活动的计划要做到渐近明晰化。越是靠近眼前的计划越需要具体明细化，推进活动的日常计划应该是周期性滚动的，要有短期和长期的滚动计划，并根据现实变化进行定期刷新。任何计划不是制订后就一成不变的，如果我们有强大的预测能力，就可以不变，但现实是我们不可能做到的，需要定期根据实际环境和未来假设的变化，而进行周期性的滚动刷新。而非年初制订了全年计划，就必须一成不变地执行；甚至到了下一个年度才开始做下一个全年的计划，那样的计划很有可能变成形式，或出现为了符合计划正确性的形式而做“形式上执行”，这样不是经营，其带来的往往不是增值，而是内耗，因为现实在不断变化，我们预测能力有限，计划不可能完全正确，一旦现实变化超出计划范围，计划就一定要根据现实不断调整，否则计划就不起作用了。计划的目的在于使工作更加有序、有效和提前准备，计划的渐近明晰化，要做到越远的计划，其任务的颗粒度越大，越近的计划，其任务的颗粒度越小。比如日常业务运作计划的近期滚动计划1～3个月，可以细到周；中期滚动计划3～6个月，可以细到月；长期滚动计划6～24个月，可以细到季度。

■　建立各项重要业务活动的最佳实践和典型教训案例，要有良性的日常运作机制去保障其持续优化。建立对应各项重要业务活动的典型教训案例和最佳实践，而非其他次要业务领域的典型教训案例和最佳实践，否则毫无指导意义。典型教训案例和最佳实践是同等重要的，两个缺一不可，一个是坏的标杆，另一个是好的标杆。让人们知道好坏两个边界标杆，才能走正确的路。如果只知道最佳实践，而不知道典型教训案例，往往会犯错误，因为优势的短处并不一定是劣势。比如：制造日常用品的企业往往采用轰炸式广告的促销手段，能对企业的成功起到很大的作用（最佳实践），但假如广告内容不符合事实，或出现坑害消费者的不诚信现象，一旦被消费者和媒体发现，就可能毁掉企业（典型教训案例），这里的广告频度效果和诚信度影响是两码事。比如当前中国的牛奶业，一些有名企业大量宣传牛奶的好处，得到很好的销量，但突然牛奶查出有严重质量问题，结果销售一落千丈，导致企业衰退，甚至倒闭，这样的案例在中国比比皆是。

故事：渔夫的教训

从前，在一个海边的村子里，一位渔夫有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。然而，随着“渔王”渐渐年老，他越来越苦恼，因为他三个儿子的捕鱼技术都很平常，他觉得没面子，有损自己“渔王”的美名。

于是，他经常向别人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我的捕鱼技术这么好，而三个儿子的技术为什么这么差劲呢？我从他们懂事的时候就用心传授捕鱼的技术，从最基本的东西教起，告诉他们怎么织网最容易捕到鱼、怎么下网最容易请鱼入瓮。当他们长大了，我又教他们怎么样利用潮汐辨别鱼汛……凡是我长年辛苦总结出的经验，我都毫无保留地传授给他们，可是他们的捕鱼技术竟然这样差。这简直让我丢尽颜面，太让我伤脑筋了！”

一位老者听后问渔王：“你是一直手把手地教他们的吗？”

“是啊，为了让他们学到一流的技术，我一直手把手地教他们而且教得很仔细。”

“他们一直跟着你吗？”

“是的，为了让他们少走冤枉路，我一直让他们跟着我学。我是最好的学习榜样，他们也学得很认真，结果为什么会是这样呢？”

老者说：“这样说来，你的错误很明显了，你只传授给他们成功的经验，却没有传授给他们错误的教训。素质能力的培养，经验和教训各占一半！”

这个故事说明了对于一个人走向成功，典型教训案例和最佳实践是同等重要的，两者缺一不可。

（4）建立新事物日常运作的良性保障机制。

■　日常运作的良性保障机制。建立对推行工作的成效定期评估（包括各种过程指标和结果指标）的有效度量体系，以及制定根据推行管理变革的成效给予相应奖罚的绩效制度（问责制、执行记录档案），以保障按照既定的目标方向有效推行。另外，保证新事物能快速有效地推行和推广，必须要有相应的IT信息支撑系统、资产管理系统、问题和告警处理系统等支撑，作为信息、知识、资产、业务流、工具和流程等的载体。

我们知道企业经营是一个连续的活动，随着市场情况的变化，企业的主营业务和人员结构，都有可能不合时宜，企业在这个时候必须直面现实，去洞察存在的瓶颈问题，进行及时管理变革，才会有新的快速发展。虽然被动适应市场的变化，对每一个人来说都是痛苦的，但是如果不适应市场的变化，就会带来更加巨大的痛苦，所以我们必须主动去迎接市场的变化。正像德鲁克所说：“没有人能够左右变化，唯有走在变化之前。”

作为一名管理者，其核心能力之一就是创新变革能力，按照市场的需求变化，提前去改变你的机构、改变你的员工习惯思维方式和习惯行为。唯有以最快速度去改变这些，尤其是企业全员的习惯思维方式，使之适应市场的变化，并拥有一定的市场超前性。只有这样，企业才能立于不败之地。

为此我们来看看当今社会，企业为了生存和发展，并能持续走向卓越的，在管理方面有哪些主要趋势。

唯有以最快速度去改变这些，尤其是企业全员的习惯思维方式，使之适应市场的变化，并拥有一定的市场超前性。只有这样，企业才能立于不败之地。